«Ругать НБУ — то же самое, что ругать погоду»

Две недели назад Игорь Францкевич был назначен председателем правления банка «Мрія». О сложностях интеграционного процесса и перспективах развития российского капитала на украинском рынке банкир рассказал «Эi».

— Какую задачу перед Вами поставила группа ВТБ?
— Мое первое задание, поставленное акционерами,— объединить Внешторгбанк (Украина) и банк «Мрія». Срок — 12 месяцев. В течение трех лет группа ВТБ хочет вывести свой банк в десятку крупнейших. Сделать нужно будет много, потому что общее у банков — только их владелец. Все остальное разное. Например, специализация. В «Мрії» обслуживается население и малый бизнес, а во Внешторгбанке (Украина) — корпоративный бизнес.

— Какой банк будет платформой для объединения?
— По предварительным суждениям, «Мрія» должна соответствовать принятой в ВТБ технологии и практике розничного бизнеса (по типу банка «ВТБ.24») и московской управленческой структуре. Если говорить в целом об организации бизнеса, то в ВТБ (Украина) нет многих функций, которые необходимы розничному банку для управления сетью.

— Кто будет управлять объединенным банком?
— По условиям, на которых меня приглашала группа ВТБ, после слияния пост главы правления объединенного банка должен получить я.

— Должность замглавы наблюдательного совета Укринбанка была выбрана в качестве «запасного аэродрома»?
— Без комментариев...

— Основным направлением бизнеса объединенного банка ВТБ будет розница?
— Наша цель — создание универсального банка. Будет и розница, и корпоративный бизнес.

— Вам не сложно будет управлять универсальным банком после корпоративного Райффайзенбанка Украина?
— То, что Райффайзенбанк Украина был корпоративным банком,— заблуждение, которое публике подкинул Raiffeisen International, из-за того, что банку не дали развивать сеть, ориентируясь на покупку «Аваля». На самом же деле в РБУ прирост розничного портфеля в последнее время намного опережал прирост корпоративного.

— А как Вы вообще оцениваете действия Raiffeisen International по продаже Райффайзенбанка Украина?
— Сложный вопрос, который у меня вызывает горечь. Группа повела себя как собака на сене — не дали мне создать самый большой в Украине банк, и сами не стали этого делать. То есть, де-факто, загубили это намерение. Хорошо это или плохо — решать им в своих бизнес-планах. Но мне жаль, что такая идея умерла.

— Что есть и чего нет в банке «Мрія»?
— «Мрія» подлежит реформированию, потому что перед этим банком не стояла задача агрессивно расти. Группа ВТБ сможет обеспечить банку значительные капитальные вливания. Многие технологии и организация рабочего процесса будут пересматриваться. Будем более жестко разделять функции продаж, риск-менеджмента и операционной структуры. В розничном бизнесе, чтобы не потерять управляемость сети, нужно более проработанное деление функций между головным офисом, филиалами и отделениями банка. Например, оценка рисков должна быть централизована, а за подразделениями на местах логично оставить только функцию продажи. Для развития корпоративного бизнеса будем повышать лимиты принятия решений на местах, но одновременно и увеличивать прозрачность таких решений.

— Вы присутствовали при начале объединения Райффайзенбанка Украина и банка «Аваль». Хотелось бы знать, какие основные сложности возникают при слиянии банков?
— Однозначно предстоит технологическое объединение. Это означает, что кто-то будет продолжать работу с привычной системой, кому-то придется переучиваться. Это всегда болезненный процесс. Еще работая в банке «Украина», мы ездили в Венгрию смотреть, как работает система учета Abraxis. Так вот, в процессе запуска этой системы был уволен главбух тамошнего банка. Это достаточно яркий пример, который говорит о том, что изменение технологий — это и глубокие ментальные изменения у персонала. Меняется логика в головах людей, а этих изменений не любят нигде. Люди могут ругать рутину, но как только им предлагают выйти из нее, получается еще хуже.

В нашем случае кризис усугубляется еще и тем, что сливаются две структуры, разные по своей природе. На первый взгляд, и там, и здесь сидят одинаковые люди в похожих костюмах. Но на самом деле система взаимосвязи, манера выработки и обсуждения общих решений, перекуры, сплетни, интриги — разные. При объединении все это смешивается, создавая неопределенность в настроениях людей. Напряжения добавляет и начало перемещения некоторых людей по вертикали и горизонтали. Возникает естественное чувство неуверенности, которое вместе со слабой прогнозируемостью дальнейших изменений вызывает самые разнообразные эмоции. В качестве крайнего, но практического примера — известны случаи, когда в процессе объединения компаний люди пытались покончить жизнь самоубийством. Конечно, я уверен, что мы до таких крайностей не доберемся, но то, что некоторые сложности при объединении возникнут — несомненно.

— То есть главная трудность объединения — сохранение персонала?
— Да, ведь возникает высокая эмоциональная вовлеченность персонала в процесс трансформации. Людей начинает носить на качелях настроения — то вверх, когда кажется, что будущее безоблачно, то вниз, когда никто ничего не хочет делать. Усиливает этот фактор и то, что менеджмент зачастую не имеет четких планов и решений по объединению компаний. В такой ситуации важен лидер или группа лидеров, которые увлекали бы людей за собой. Очень важно давать персоналу как можно больше правдивой информации. Но при этом все равно возникают различные слухи и догадки, которые начинают прогрессировать, если люди чувствуют, что им недоговаривают. И тогда вступает в действие психология масс. К примеру, в банке «Мрія» более 1500 сотрудников, и нам нужно создать настроение, при котором люди будут готовы к изменениям. Я уверен, что после первого состояния неопределенности персонал начнет чувствовать конструктивизм наших реформ.

— Какие у Вас планы по реформированию персонала банка «Мрія»?
— На местах останутся все, кто сможет адаптироваться к новой структуре, технологиям и процессам. Уходить будут только те, кто не хочет меняться. Кроме того, перед нами стоит задача развиваться. Поэтому о каких сокращениях можно вести речь... Наоборот, нам понадобятся новые сотрудники.

— Означает ли это, что Вы будете способствовать переходу в «Мрію» сотрудников из Райффайзенбанка Украина?
— Без комментариев...

— Кстати, а планируется ли сокращение административных расходов банка «Мрія»?
— Когда я говорю о разделении функций в управлении банка, это не означает сокращение админперсонала. Вопрос в эффективности людей, которые заняты в продажах и управлении. Количество менеджеров будет зависеть от технологий, которые будут реализованы в банке, и того, сколько этапов контроля будет проходить информация.

— А зарплата в «Мрії» будет повышена до уровня ВТБ?
— Это банки с разной структурой, поэтому вопрос так не стоит. До повышения зарплат нам необходимо сделать целый ряд шагов — определиться с методологией их роста, стандартизировать процесс поощрений. Хотелось бы уйти от уравниловки в увеличении и распределении зарплат. Хотя мне нравится повышать зарплату сотрудникам и себе, но сначала нужно ответить на вопрос, где взять деньги на эти цели. В бюджете можно предусмотреть необходимые суммы, но они будут зависеть от результатов работы банка.

— Будете ли Вы сейчас настаивать на объединении кредитных комитетов «Мрії» и ВТБ?
— До объединения это не эффективно. Кредитные комитеты могут собираться только в случае синдицированного кредитования клиентов. Сейчас мы будем проводить разве что консультации по тарифной политике, координации ценовой и клиентской политики.

— А вообще, насколько это дорого — слияние двух банков?
— Каждое слияние — это индивидуальный процесс, он зависит от многих факторов. Давайте я отвечу на этот вопрос после окончания процесса интеграции — тогда можно будет говорить более предметно.

— Интересно, а регуляторных препятствий для объединения банков Вы не наблюдаете?
— Знаете, ругать НБУ — это то же самое, что ругать погоду. Вот сегодня солнце светит, а завтра дождь пойдет... Конечно, можно было бы быстрее проходить многие регистрационные процедуры. Я не раз об этом говорил в НБУ. И эти процедуры могли бы быть короче. Сейчас перед нами стоит задача активно развивать сеть. В этой связи я приведу хороший пример. В Болгарии банк создает отделение, а потом в течение трех дней после его открытия уведомляет об этом свой центробанк. У нас же почему-то сохраняется разрешительная система. Поэтому технологически полный цикл создания нового банковского подразделения занимает полгода. Насколько оправдан такой подход — сказать сложно. Если у нас уже есть 186 действующих отделений, то почему в НБУ считают, что 187-е мы создадим с нарушениями — непонятно... Регулятор сам себя вовлекает в работу, которая большой добавленной стоимости не имеет.

— Как будет развиваться ситуация на банковском рынке в ближайшее время?
— Интенсивная купля-продажа банков будет продолжаться. Желающих приобрести банковские активы в Украине еще много. Приход крупных банковских групп в этом году большого эффекта не принесет. Возможно, ценовая ситуация изменится в следующем году, когда начнет ужесточаться конкуренция на рынке корпоративного и розничного кредитования.

— А если НБУ все же пойдет на ограничение доли иностранного капитала?
— Это просто будет способствовать дальнейшему росту цен на украинские банковские активы. С макроэкономической точки зрения, у ограничения присутствия иностранного капитала одинаковое количество плюсов и минусов. Вопрос только в том, насколько своевременна та или иная мера.

— И насколько она своевременна в нашем случае?
— Достаточно своевременна с той точки зрения, что на рынке произошел бум спроса. Если подобное ограничение будет подлежать корректировке по времени и объемам присутствия иностранного капитала — никаких проблем не будет. Если же ограничение будет постоянным — оно станет тормозом в развитии экономики.

— А Вы ожидаете, что отечественные банки начнут капитализироваться, если им дадут протекцию против иностранного капитала?
— Вряд ли это будет происходить быстрыми темпами. Большинство банков черпает свои ресурсы у ФПГ, которые могут обеспечить своему капиталу более высокую рентабельность и без банков. Возможно, многие будут интересоваться выходом на IPO, но тогда это будет означать глобализацию банковского рынка. О каких же ограничениях можно говорить, если акции банков будут находиться в свободном обращении... Ни одна из крупнейших мировых банковских групп уже не носит национальный характер. Невозможно в одной стране взять столько капитала, сколько им необходимо для развития.

— Как Вы относитесь к идее ограничения валютного кредитования «физиков»?
— Плохо отношусь. Соотношение гривневых и валютных депозитов все еще остается на уровне 60/40. Вопрос — куда девать валюту, которую набрали банки? Если НБУ наравне с ограничением валютного кредитования запретит и депозиты в валюте — тогда, пожалуйста. А иначе банкам будет некуда размещать привлеченную валюту. Импортерам отдавать? Но ведь только 30% капитала мы можем держать в открытой валютной позиции. А для конвертации валютных пассивов в гривневые инструментов нет... Кроме того, ограничение валютного кредитования приведет к стагнации развития банковской системы. Тот же ВТБ, если захочет завести сюда $1 млрд, то просто не сможет это сделать — Нацбанк будет лет 30 думать, а покупать ли ему эту валюту, и по какому курсу... Еще скажите, что евробонды и синдицированные займы мы тоже должны будем в гривне привлекать.

— Ваши ожидания будущего гривни — стабильность или все-таки девальвация?
— Я ощущаю, что будет девальвация. О каких-то цифровых значениях говорить сложно, но дефицит во внешней торговле и изменения в платежном балансе не могут не отразиться на курсе.

Персона
Игорь Францкевич родился 14 июля 1961 г. в Белоруссии. В 1988 г. окончил Киевский институт народного хозяйства. В 1990 г. получил степени кандидата экономических наук и магистра бизнес-администрирования (МВА). 1994-96 гг. — замглавы правления банка «Украина». В 1997 г. занимал должности замглавы правления Укринбанка и и.о. главы правления Киевского международного банка. С марта 1998 г. по январь 2006 г. — глава правления Райффайзенбанк (Украина). С 18 апреля назначен на должность председателя правления банка «Мрія» вместо Константина Ворушилина.

Компания
Банк «Мрія» зарегистрирован в ноябре 1992 г. До того как российский ВТБ купил 98% его акций за $70 млн., контролировался Петром Порошенко. По данным НБУ, на начало 2006 г. капитал банка «Мрія» составлял 225 млн. грн., активы — около 2 млрд. грн.

Александр Дубинский

Инф. e-finance.com.ua