Анатолий Заболотный, директор фонда Рината Ахметова «Развитие Украины» – о том, с чего начинал миллиардер-филантроп и какие программы он поддерживает сейчас

Ринат Ахметов – не только самый богатый человек в Украине, но и самый щедрый филантроп. В прошлом году два его благотворительных фонда «Развитие Украины» и «Эффективное управление» на «добрые дела» потратили около $37 млн. Из них $32 млн – личные средства Ахметова, остальное – пожертвования других доноров, пишет forbes.ua

На что первый миллиардер страны тратит шестизначные суммы, Анатолий Заболотный, глава фонда «Развитие Украины», знает лучше других. Об этом, и о том, насколько эффективной может быть благотворительная деятельность, приглашенный из России топ-менеджер рассказал в интервью Forbes.

– Как создавался фонд, и какие цели ставил перед вами Ахметов?

– Ответственность за создание фонда лежала на СКМ, специалисты которого и пригласили меня в Украину в ноябре 2005 года. Им помогали консультанты из McKinsey. Я ожидал, что в Украине, более демократичной стране, социальная сфера будет развита лучше, чем в России, но оказалось наоборот. Систему в здравоохранении и образовании после развала Союза никто не менял. Поэтому мы решили, что сосредоточимся на социальной сфере и будем пытаться не просто показывать хороший пример, а применять максимум усилий, чтобы переломить советскую систему.

 Зачем Ахметов решил создать фонд?

– У него сначала был подход – «попросили – дал», чисто эмоциональная благотворительность. Затем понял, что нужно заниматься филантропией системно. Изначально мы создавались как корпоративный фонд СКМ, при этом Ахметов с самого начала был вовлечен в систему управления. Наши планы отражали, скорее, его желания, чем корпоративные. Поэтому в 2008 году учредитель решил отделить фонд от СКМ, и мы стали частным фондом.

Системный подход

– Какие первые проекты запускал фонд?

– В 2006 году мы взялись за реконструкцию Дома митрополита в Софии Киевской. До ремонта там на полу лежали разорванные картонные коробки, несколько кабинетов было отремонтировано, остальное пребывало в запустении. Проект завершили в 2009 году. Параллельно с культурными проектами прорабатывались здравоохранительные и образовательные.

– Как выбирали программы?

– В образовании мы перебрали шесть возможных проектов – думали обучать педагогов, государственных управленцев или врачей. Но обратили внимание, что при стремительном развитии интернета в Украине не развиты цифровые медиа. Этому в стране журналистам негде поучиться. Поэтому остановились на журналистском проекте, а врачей стали обучать в рамках программ по туберкулезу и онкологии.

По проектам в здравоохранении у нас тоже был целый список всевозможных программ. Учредитель предложил обратить внимание на туберкулез, потом в 2008 году появилась еще программа против рака, в рамках которой мы оснащаем онкодиспансеры Западной Украины, строим современный онкоцентр в Донецке. Через несколько лет к нам подключился фонд Василия Хмельницкого, и сейчас мы в партнерстве строим новый радиологический корпус при Национальном институте рака в Киеве.

– Программа «Остановим туберкулез» работает только в Донецкой области…

– Это пилотная программа, для которой выбрали Донецкую область. Мы приняли 5-летнюю программу и за это время перестроили там систему. Сегодня система переориентирована на результат и пользу для пациентов.

Кроме этого, мы привлекли деньги Глобального фонда для борьбы со СПИДом, туберкулезом и малярией. Украина с 2006 года три раза пыталась получить грант от этого фонда, но у него существовало недоверие к стране. В 2009 году эта организация одобрила совместную заявку нашего фонда и страны и выделила $95 млн на борьбу с туберкулезом.

– С чего начался запуск программы?

– Нужно понимать причины, от чего происходит проблема, уметь раскладывать ее на составляющие и действовать на ту зону, которая имеет самый сильный рычаг. 24 декабря 2006 года, когда все покупали подарки на Новый год, мы собрали всех причастных к программе специалистов – главного врача, санэпидемстанцию, людей из облсоветов и медиков под Донецком и три дня работали над программой.

Изначально бюджет мероприятий составлял 400 млн гривен на пять лет. Мы начали искать те 20%, которые дадут нам 80% результата, и отбрасывали все лишнее. Конечная программа была уже на 117 млн гривен. 50 млн гривен фонда, 50 млн гривен области и 17 млн гривен – районов. Область должна выделять деньги, они должны быть собственниками программы и чувствовать ответственность.

– Каких результатов вы хотели достичь?

– Цели поставили конкретные – за 5 лет снизить заболеваемость на 25% и смертность на 5%. Главные специалисты области по здравоохранению в ночь перед принятием программы сделали попытку сильно уменьшить целевые показатели и поставить 5%-ное снижение заболеваемости.

 Они боялись, что это нереальные показатели?

– Они не верили в такой результат, оказывали сопротивление. В нашей медицине это нормально, когда попытка реформ приводит к разрушению. Пришлось созвониться с замом губернатора, чтобы вернуть первоначальные цифры. Через 5 лет мы их даже превысили. Заболеваемость сократилась на 26,5%, смертность – на 42%.

– Что обеспечивает успех в борьбе с туберкулезом?

– Первая реакция у людей – нужно сделать хорошие больницы, и все будет нормально. Неправда – нужны препараты в наличии, хорошие врачи, нормальная диагностика, и сами больные должны стремиться к выздоровлению. В туберкулезе чудес не бывает, поэтому главное – выстроить правильно систему, механизм управления.

– То есть больниц вы не строили?

– От того, что мы их будем красиво открывать и ленточки перерезать, ситуация улучшится, но незначительно. Мы отремонтировали пять больниц, начали закупать дорогостоящие препараты второго ряда, оплачивать диагностику. Но главное – мы выстроили систему управления на результат, а не на койко-место. В туберкулезе все сильно зависит от организационных мероприятий, от того, как ты построил работу с больными. Лечение ведь длительное и сложное. Мы создали учебный центр, в котором почти весь медперсонал прошел обучение у лучших международных и украинских экспертов.

– Много денег и усилий было потрачено на Донецкую областную больницу.

– В этой больнице мы разделили потоки больных. Раньше все лежали вместе и заражали друг друга. Теперь вновь заболевшие, хроники и больные лекарственно-устойчивым туберкулезом лежат отдельно, для них сделали разные входы, они не пересекаются на территории. Это предельно важно, в том числе и с социальной стороны – чтобы не было давления «старичков» на новичков, мол, я 17 лет болею, не бойся и давай выпьем водочки. В туберкулезе все лечение занимает 10 минут в день, просто съесть таблетки, но ты должен лежать в больнице, пока заразный.

– Вы говорите, что раньше система работала не на результат, а на койко-место. Что вы имеете в виду?

– Как только больной становится незаразным – его нужно выписывать из больницы. Но если главврач будет действовать в интересах ситуации и будет выписывать таких больных, то он потеряет койко-место, а значит, потеряет ставку и у него разбежится персонал. А тот, кто держит много людей на кроватях, будет получать много ставок и денег. Вот вам системная проблема, с которой мы тоже решили бороться.

В Донецкой области мы не выстраиваем параллельную систему, не говорим государству: вы работаете неэффективно и мы сами все построим по-новому. Туберкулезом должно заниматься государство – это его ответственность и нельзя ее с него снимать. Мы помогаем государственным чиновникам стать эффективными управленцами в этом направлении. В туберкулезе денег, которые выделяет государство, вполне достаточно, чтобы построить хорошую систему – вопрос в эффективности использования. Может, нужны инвестиции, чтобы перестроить систему, но на ее содержание их вполне достаточно.

– Реально, чтобы люди в Украине не умирали от туберкулеза?

– В Донецкой области мы рассчитываем через пять лет перестроить систему так, что она будет эффективно работать без нашего участия. Мы уже сделали все – нормальные больницы, перестроили систему, каждого озадачили на своем месте правильно выполнять работу, обучаем врачей, сделали систему морального и материального стимулирования врачей, ведем всех больных до окончания лечения. Будут и дальше появляться больные туберкулезом, но система уже сама сможет довести до ума, а мы займемся другими проблемами. Если все будет идеально, то через 20 лет в Украине люди не будут умирать от туберкулеза.

– Как построена система контроля фонда за работой больниц?

– Мы построили внутреннюю систему контроля – диспансеры проверяют раз в три месяца санэпидемстанция, представители мэрии и фонда. Те, кто несет ответственность за результат, начинают быть задействованными в этом процессе. Также к нам приезжают международные эксперты, чтобы дать оценку нашим действиям. Знаете, как это тяжело воспринималось специалистами? Они готовы были бросать заявления на стол об увольнении.

Вторая семья

– В Днепропетровской области фонд внедряет программу по семейным формам воспитания. Почему именно Днепропетровск?

– Я потратил много времени для разговоров с губернаторами разных областей, чтобы внедрить этот проект. Согласился только Александр Вилкул в Днепропетровской области. Он был готов к действиям, тоже хотел перестроить систему, ему было интересно. В Днепропетровске была одна из худших ситуаций в стране с количеством детей-сирот. Сейчас область стала лидером по развитию семейных форм воспитания.

– Какие губернаторы отказались от проекта?

– Я бы не хотел называть их имена или области. Некоторые губернаторы, которые не согласились проводить эту программу, сейчас жалеют. Люди не верили, что можно изменить эту систему. И в интернатах были люди, которые сначала стали противниками этого подхода в Днепропетровске, мол, все поломаете, все испортите. Сейчас они работают вместе с нами.

– Как к этому проекту отнесся Ахметов?

– Я разговаривал с губернаторами, потом разные люди разговаривали с Ахметовым, высказывали свое мнение по поводу нашего проекта. Ахметов меня позвал и спросил: «Ты хочешь, чтобы мы боролись с интернатами?» Я ответил, что суть не в этом. Детей в интернатах сейчас катастрофически не хватает. Есть интернаты, в которых 70 работников и 30 детей, раньше 100 было. И детей они не хотят отдавать, так как потеряют рабочие места. Это проблема системы.

А я хочу, чтобы у детей-сирот было будущее, чтобы у них было нормальное образование, чтобы они были адаптированы к жизни, не шли «работать на Окружную дорогу» и чтобы не попадали в тюрьму. А именно так чаще всего происходит, как показало наше исследование. Интернаты дают только еду и кров над головой, а в семьях и детских домах семейного типа есть родители, с которых надо брать пример, поэтому растут более образованные, целеустремленные дети. Вот за что я борюсь. Ахметов ответил: «Согласен. Действуй!»

– Как эту инициативу восприняли днепропетровские чиновники и руководители интернатов?

– Должна быть явно выражена политическая воля первых лиц. Первое, что мы сделали в Донецке по туберкулезу – создали попечительский совет программы, в который вошли губернатор, глава облсовета и Ахметов. Эти люди сказали: хотим победить туберкулез. И за поставленную стратегическую задачу подчиненные отвечают головой. Так же поставили работу и в Днепропетровске. Если правильно построить систему, то госчиновники будут заниматься судьбой ребенка, а не цифрами.

– Но вы, действительно, можете своей программой развалить интернаты, в которых и так уже мало детей.

– В год государство на одного ребенка в интернате тратит примерно 70 000 гривен. Из этой суммы только 30% идет на ребенка, остальное отправляется на содержание системы. Потом эта система загонит ребенка в ПТУ, в это время он потеряет связь с родными, они сопьются, система не удержит квартиру, ему некуда будет вернуться. Потом еще этот ребенок попадет в тюрьму, и там государство будет продолжать его содержать. Государство тратит безумные деньги на содержание этого ребенка, а могло просто помочь матери найти работу, вместо того чтобы изымать ребенка из семьи по причине бедности. Ведь большинство детей в интернатах – это социальные сироты, то есть дети при живых родителях.

– Уже виден какой-то результат деятельности этой программы?

– Мы помогли организовать 31 детский дом семейного типа, в которых сейчас воспитывается более 150 детей. Кроме того, мы заметили, что один детский дом семейного типа порождает создание пяти приемных семей, он меняет отношение людей к усыновлению. Анкеты всех детей из учреждений области размещены на нашем портале по усыновлению. К слову, портал – это тоже механизм устройства детей в семьи. Вот сегодня у нас круглая дата – 5000 детей с портала уже попали в семьи. Это дети со всей Украины.

– Помощь от фонда может получить каждая желающая усыновить детей семья?

– Мы объявляем конкурс, выбираем людей, которые уже несколько лет работают в качестве приемной семьи и показали свою эффективность.

– А что дальше – покупаете жилье, помогаете материально?

– Формы поддержки разные – помогаем материально на начальном этапе, когда нужен ремонт в доме или покупка жилья. Финансируем систему взаимопомощи. У приемных родителей часто наступает период «выгорания», дети-то почти все сложные. Мы организовываем для них встречи, на которых приемные родители могут поделиться своими проблемами, обменяться опытом.

– В благотворительности, как и в бизнесе, деньги не всегда доходят в полном объеме к получателям. Как фонд, который работает с государством, контролирует расходование средств?

– У нас существует сложная система контроля за расходованием средств. Мы стараемся осуществлять закупки по тройному договору – проводим самостоятельно тендер, заключаем договор с поставщиком и одновременно с благополучателем. Проверяем заказы, которые сформировали врачи. Также создали собственный отдел закупок, который мониторит цены и ведет переговоры с поставщиками. Я очень горжусь, что цены, по которым мы покупаем высококлассное оборудование, одни из самых низких в Украине.

Насущный вопрос

– Сколько денег с начала работы фонда Ахметов выделил на «добрые дела»?

– В 2005 году, когда мы стартовали, он выделил 165 000 гривен. Они были потрачены на административные расходы. В 2006 году мы отправили на благотворительность 27 млн гривен, в 2007-м – 66 млн, в 2008-м – 142 млн. В 2009 году начался кризис, поэтому бюджет составил 61 млн гривен, в 2010-м –  47 млн, в 2011-м – 102 млн, в 2012-м – 180 млн. Всего бюджет фонда с 2005-го по 2012 год составил 804 млн гривен, из них 626 млн гривен – Ахметова. Разница – деньги Глобального фонда в рамках программы по туберкулезу.
– Бюджет на 2013 год утвержден?

– Да, он составит $26 млн.

– Какую долю бюджета «съедают» административные расходы?

– Законодательством Украины разрешено тратить до 20%. Когда мы создавались – поставили себе задачу не тратить более 10%. В среднем за 2005-2012 годы на административные расходы мы отнесли 7,9% бюджета. В 2012 году этот показатель составил 7,5%.

– Сколько сейчас людей работает в фонде?

– Два года назад, когда количество персонала фонда выросло до 80 человек, мы создали HR-отдел. Сейчас у нас работает 85 человек. Кадровой политике мы уделяем очень большое внимание, тестируем людей на наличие соответствующих ценностей, ведь именно люди превращают деньги в конкретные результаты, инвестируем в развитие сотрудников.

– Есть ли у Ахметова любимая программа фонда?

– По финансированию видно, что он больше внимания уделяет здравоохранению. В 2012 году на направление «Здоровье нации» мы потратили 72 млн гривен – это почти половина общего бюджета фонда.

– Сколько времени Ахметов уделяет благотворительности?

– У нас с Ахметовым договоренность – он осуществляет руководство на стратегическом уровне, определяет философию, ради чего мы работаем. Эти вопросы мы достаточно часто с ним обсуждаем. Он встречается не только со мной, но и с руководителями проектов, обсуждает вопросы с нашим стратегическим советом. Ему интересно, как реализуется программа до самого низа, что происходит, чего мы добиваемся? Когда есть ЧП и решения нужно принимать оперативно – мы разговариваем по телефону несколько раз в день. Если ЧП нет – контакт у нас где-то два раза в месяц.

– Как вы оцениваете эффективность работы фонда?

– Мы стараемся мерить эффективность для себя. В прошлом году заказывали исследование у компании из «Большой четверки», чтобы они проверили отчетность и определили нашу эффективность. Они не смогли справиться с этой задачей – данных недостаточно. Сказали, что мы эффективны, что большие молодцы, но данные, которые они собрали, настолько рыхлые, что у них не будет хорошей доказательной базы.

– Как вы оцениваете результаты работы программы для журналистов Digital Future of Journalism?

– Мы хотели получить обученных специалистов, которые знают, что такое парадигма цифровых медиа и по-другому начинают взаимодействовать с читателем или зрителем. После опроса наших выпускников мы выяснили, что 61% начали лучше выполнять свою работу, 80% стали с легкостью выполнять наиболее сложные задачи, у 70% возросла профессиональная самооценка, 26% добились роста по карьере. Школа дает им не только знания, но и внутреннюю уверенность и ощущение себя в профессии, у них расширяется кругозор, они начинают следить за передовыми технологиями.

– Какие у фонда планы на ближайшие три года?

– Я надеюсь, что в ближайшие годы у нас не будут появляться новые программы. Мы набрали большое количество программ и хотим на них сфокусироваться. Некоторые завершатся, и мы их закроем. Ведь когда ты бесконечно занимаешься проблемой – это немножко расхолаживает. Важно ставить сроки, результаты, которых хочешь достичь, добиваться их и закрывать текущий проект, двигаться дальше, решать новые проблемы.

 e-finance.com.ua