В условиях роста конкуренции на банковском рынке все большее значение приобретают простые и эффективные процедуры управления издержками. Без западного опыта тут никак не обойтись.

Долгое время украинские банки с целью снижения налогов находили пути наращивания своих расходов. Интерес же западных инвесторов заставил ряд банков перейти на более прозрачную систему управления работой своих финучреждений. Главным ориентиром стал показатель прибыли. Западный опыт подсказывает, что расходы можно не только оптимизировать, уменьшая налоговую нагрузку, но и умело ими управлять, получая зачастую более прозрачные и понятные широкому кругу инвесторов и акционеров результаты.

Банки не скупятся на проценты
Анализ структуры расходов банков показывает, что наиболее существенной их статьей в целом по системе являются процентные расходы (свыше 40%). И это неудивительно, ведь таковой показатель — результат классического украинского банковского бизнеса. Причем в ретроспективе данный показатель имел несколько меньшее значение и составлял на границе прошлого и нынешнего веков 34-38%. Это связано с несколькими причинами.

Во-первых, за прошедшее время существенно увеличились объемы депозитов в первую очередь физических лиц. И для большинства банков за эти годы они превратились в главный источник пассивов, который, даже несмотря на общее снижение процентных ставок, все равно остается самым дорогим ресурсом. Неудивительно, что именно снижение депозитных ставок для населения банкиры отмечают в качестве одной из самых важных, в то же время и самых сложных задач на сегодня.

Во-вторых, банки начали активно выходить на рынки как внутренних, так и внешних заимствований, тем самым дополнительно увеличивая указанные статьи расходов. Конечно, потенциально такое финансирование дешевле депозитных ресурсов, и в дальнейшем его значительный рост может привести к некоторому снижению процентных расходов. Но в настоящее время такой возможностью смогут воспользоваться в основном крупнейшие банки, а также банки, привлекающие крупных иностранных акционеров из финансового сектора. К тому же сокращение доли внутренних пассивов в балансе банков будет происходить не так быстро. Да и существенно снижать их долю в большинстве случаев представляется неразумным.

Рисунок

Помимо процентных, наиболее значимыми расходами для банков также являются расходы на персонал, формирование резервов и административные расходы (см. диаграмму). Людмила Беркович, начальник управления планирования и экономического анализа Первого украинского международного банка, отмечает, что основными наиболее значимыми расходами являются затраты на персонал — его оплату и обучение; затраты на содержание офисов и их охрану, а также в условиях жесткой конкуренции — расходы на рекламу. Во многом это обусловлено активным развитием банками сети отделений, а также розничного бизнеса. Услуги связи, аренда помещений, хозяйственные расходы, амортизация основных средств хотя и являются незначительными, однако, по словам Дениса Басса, первого заместителя председателя правления «Правэкс-Банка», имеют тенденцию увеличиваться. Впрочем, банк банку рознь. Каждое финучреждение имеет свои цели и планы, в соответствии с которыми и строятся структура и размер расходов.

Делим издержки по функциям
Выбрать те расходы, которые в первую очередь целесообразно сокращать, крайне сложно. Как считают эксперты, не менее трудоемкой задачей будет определение размера таких коррекций. К тому же, по их словам, одним из главных вопросов, на который должен ответить банк, является понимание того, каких результатов финучреждение хочет добиться. Тут не обойтись без разделения банка на центры бюджетной ответственности, которые определяются операционной моделью и организационной структурой банка. Основные типы центров издержек — бэк-офис, функции контроля и управления рисками, прочие поддерживающие функции департаменты (PR, администрирование офиса, информационные технологии). По мнению Анны Овдиенко, старшего менеджера департамента управления эффективностью бизнеса компании PricewaterhouseCoopers в Украине, разделение на указанные типы обусловлено различными факторами, определяющими объем деятельности и соответственно издержек этих центров: для бэк-офиса — объем операций и сложность процедур их обработки, для функций контроля и управления рисками — рисковость операций. В то же время поддерживающие функции гораздо менее чувствительны к объему операций и определяются такими факторами, как численность персонала, количество пользователей и IT-оборудования, параметры офисной инфраструктуры. Таким образом, и области приложения усилий по оптимизации затрат будут разные: в случае бэк-офиса и контрольных функций — это прежде всего эффективность бизнес-процессов; для поддерживающих функций — эффективность IТ-систем, использование аутсорсинга, централизация процессов, контроль процедур закупок и проч.

Для решения задачи выбора сокращения той или иной статьи издержек Анна Овдиенко советует прежде всего проанализировать структуру издержек и сосредоточиться на существенных статьях. Расходы, связанные с основной банковской деятельностью, определяются рынком и эффективностью привлечения капитала. Основные же группы операционных расходов — содержание персонала и закупки.

Второй принцип выбора — контролируемость затрат. Чем более контролируемы затраты, чем четче определяема ответственность за них конкретного руководителя, тем легче такими затратами управлять. С этим также согласен Денис Басс: «У нас существует комитет, который ежеквартально проводит анализ всех наших трат, осуществляет маркетинг, работает над снижением себестоимости и на разных этапах минимизирует эти затраты. Да и работа головного банка с отделениями устроена таким образом, что каждый директор отделения заинтересован в том, чтобы снижать затраты. Чем ниже будут расходы его отделения, тем большую премию он получит».

И наконец, третий принцип: наиболее пристальное внимание необходимо уделять затратам, имеющим скорее фиксированную природу. То есть не связанных напрямую с объемами бизнеса — затратам поддерживающих функций.

Людмила Беркович отмечает, что в первую очередь нужно сокращать издержки, которые меньше всего влияют на результаты работы — прибыль, а такие есть в любой компании. Кроме того, очень важно, чтобы меры по снижению расходов не проводились в ущерб качеству предоставляемых банком услуг, здесь нужно четко удерживать грань цена—качество. «К анализу издержек следует подходить структурно — нужно изучать мировую практику, вводить новые показатели для оценки тех или иных процессов. Например, существует параметр, позволяющий оценить эффективность кадрового менеджмента. Речь идет об отношении фонда оплаты труда к операционным доходам. В развитых странах этот показатель находится на уровне 30%, в Украине — в среднем составляет около 40%», — рассказывает Андрей Онистрат, управляющий Киевской областной дирекцией АКБ «Укрсоцбанк». Идеальным же, по его мнению, можно считать соотношение в 25%.

Секьюритизация — следующий этап работы с процентными расходами
Существует несколько подходов к управлению и снижению банковскими расходами. Например, процессно-ориентированный подход к управлению затратами и их оптимизации поможет сократить расходы путем повышения эффективности бизнес-процессов. В частности, путем сокращения численности персонала в штате. Однако для того, чтобы выбрать направление, к которому можно приложить руку, необходимо придерживаться ряда принципов. Ключевыми среди них, по мнению экспертов, являются избежание дублирующихся функций и процессов, рациональная централизация, стандартизация и автоматизация процедур, снижение количества ошибок и сбоев. Другим подходом является эффективное управление информационными технологиями, в том числе повышение утилизации, эффективное планирование закупок, оптимизация уровня обслуживания и процедур архивирования и восстановления данных, а также прочие моменты, определяемые хорошо разработанной IТ-стратегией. Оптимизация процессов закупок также дает весьма существенную отдачу. Эксперты отмечают, что для внешних закупок желательно использовать тендерные конкурсы, а при наличии альтернативы можно поменять те или иные услуги на более дешевые. Кроме того, не будет лишней централизация этих процессов, контроль за их выполнением, бюджетирование закупок по центрам ответственности, стандартизация договоров. Это неполный перечень мероприятий, которые позволят снизить затраты в этой области. Прочие области и подходы — рациональное планирование инфраструктуры, аутсорсинг, повышение качества персонала.

Следует отметить, что перечисленные выше подходы или принципы отнюдь не являются взаимоисключающими, а лишь органично дополняют друг друга. Качественная работа сразу по всему спектру направлений способна привести к заметной оптимизации и сокращению расходов банка. Но она, естественно, требует существенных временных и финансовых ресурсов.

Если в целом проводить ревизию основных расходных статей, то ключи к сокращению большинства из них лежат на поверхности. К примеру, сокращение процентных расходов — это грамотное управление ресурсами для достижения оптимального соотношения средств на текущих и срочных счетах, оптимальное соотношение счетов клиентов и международных заимствований и т. д. Некоторые украинские банки уже преуспели в выпуске долговых инструментов. В этом плане ряд преимуществ априори получат украинские банки, привлекшие стратегического западного инвестора. Банки, принадлежащие полностью или в большей степени иностранным финансовым институтам, получат доступ к значительным объемам дешевых ресурсов своих материнских структур, смогут на более выгодных условиях выходить на внешние рынки заимствований. Соответственно, все это сократит долю процентных расходов. Следующим шагом в данном направлении для всех участников рынка станет секьюритизация активов.

Доля затрат на персонал в банковской сфере является одной из наиболее весомых по сравнению с другими сферами. Хорошо это или плохо — не имеет большого значения. Важно то, что они, впрочем, как и большинство других, могут подлежать ревизии и оптимизации. В данном случае незаменимым инструментом является аутсорсинг. В управлении прочими расходами основной банковской деятельности эксперты советуют прежде всего внимательно отнестись к контролю операций и в первую очередь обратить внимание на его повышение.

Равнение на Запад
В свете прихода на отечественный рынок западных банков особо актуальным становится вопрос об их дальнейшей стратегии. В частности, в вопросах управления расходами. Большинство экспертов сходятся во мнении, что иностранные собственники обратят свое внимание, во-первых, на контроль операций. Не секрет, что именно это направление является одним из наиболее слабых звеньев в большинстве украинских банках. Именно ввиду слабого контроля, отмечают эксперты, зачастую «теряются» доходы или вырастают издержки.

Во-вторых, скорее всего новые собственники будут опекаться также внедрением проверенных и используемых материнскими банками IТ-систем, оптимизацией бизнес-процессов и стандартизацией процедур. «Примечательно то, что в большинство таких инициатив, ведущих к сокращению затрат, необходимо прежде инвестировать. На Западе существует даже термин cost-saving investment, означающий инвестицию в снижение затрат. Расчет объема такой инвестиции и отдачи от нее — неотъемлемая часть проекта по снижению затрат», — рассказывает Анна Овдиенко. Впрочем, внедрение передовых технологий, возможно, приведет к сокращению количества персонала и отразится на объемах соответствующих расходов.

И в-третьих, западные эксперты наверняка обратят свое внимание на возможности использования лизинга, аренды, а также услуг аутсорсинговых компаний. «В мировой практике не принято содержать основные средства на балансе. Предпочтение отдается лизингу или аренде, а также использованию услуг аутсорсинговых компаний», — отмечает Андрей Онистрат. По мнению Людмилы Беркович, сегодняшняя ситуация на рынке позволяет перевести на аутсорсинг такие операции, как проведение PR-компаний, содержание офисов, обслуживание банкоматов, а также услуги процессирования платежных карт. Впрочем, среди банкиров звучат и более категорические заявления. В частности, Денис Басс отмечает: «Мы уходим от того, чтобы самим писать для себя программы. Для нас более рационально их покупать. Нет необходимости содержать информационно-вычислительный департамент, платить сотрудникам зарплаты, которые несоизмеримы с зарплатами простых экономистов. Банку не нужен собственный отдел управления рисками или кредитное бюро, департамент права. Для этих функций удобнее и выгоднее использовать аутсорсинг. Отдельные компании по договору будут устанавливать для нас банкоматы и POS-терминалы, писать программное обеспечение, отвечать за безопасность, проверять документы заемщиков и вести судебные дела. Банк сможет экономить на зарплате персонала, аренде помещений, услугах связи, хозяйственных затратах. Структура банка станет более эффективной и динамичной». В этом его поддерживает Андрей Онистрат: «Я глубоко убежден, что экономически целесообразно непрофильные виды деятельности, например, обслуживание автопарка, отдавать аутсорсинговым компаниям. На мой взгляд, все операции, которые можно отдать на аутсорсинг, следует отдавать. Заниматься нужно исключительно профильным бизнесом».

Эксперты сходятся во мнении, что в последнее время целый ряд банков серьезно озаботились сферой качественного и стратегического управления своими расходами. Доходность банков все еще высока, что пока не вынуждает большинство финучреждений радикально пересматривать политику в сфере расходов. Однако с приходом иностранных финучреждений, имеющих доступ к дешевым источникам капитала и более эффективным технологиям, отечественные банки начнут испытывать определенное давление. Поэтому чем быстрее они смогут перестроить свою политику, в том числе в области планирования и оптимизации издержек (позволяющую при этом демонстрировать приличные результаты своей деятельности), тем более конкурентоспособными и соответственно успешными они будут. Первым шагом, по всей видимости, должно стать упорядочение систем управления рисками и улучшение внутреннего контроля. Ведь в дополнение к возможностям сокращения расходов наличие и бесперебойное функционирование систем управления рисками и внутреннего контроля повышает прозрачность и привлекательность банка для потенциальных инвесторов и кредиторов.

Готовимся к переезду
У многих украинских банков существует такая негативная, по мнению некоторых экспертов, практика, как размещение бэк-офисов в центре города и прочих отнюдь не дешевых местах. И хотя в таких зданиях присутствуют фронт-офисные подразделения, но занимают они, как правило, лишь первые этажи. Разумеется, их площади достаточно ограничены, что не способствует эффективному обслуживанию в первую очередь розничных клиентов. В то же время западная практика показывает, что перенос большинства подразделений, выполняющих поддерживающие функции в менее дорогие офисы, а иногда и вообще за черту города, с одновременным размещением в наиболее оживленных местах «продающих» бизнес-единиц, способно принести огромные результаты. Как в области сокращения издержек, так и в виде повышения эффективности работы и роста объемов продаж. Аналитики McKinsey утверждают, что крупные системные банки могут перенести около 35% своих бэк-офисных операций в оффшорные зоны (в Китай, Индию или Филиппины, где издержки по их содержанию могут быть урезаны на 40-50%) и еще 45% в близлежащие страны (Канада, Ирландия, где экономия может составить от 15 до 25%).

Безусловно, отечественные банки сегодня не готовы для таких масштабных перемен. Да и даже в банках с западным капиталом акционеры, конечно, не будут предлагать им переезжать куда-нибудь в Азию. Однако одно лишь перераспределение офисных помещений в пользу персонала, занятого продажами банковских продуктов в рамках города, района или даже области, может возыметь свой положительный эффект. Таким шагом банк может сэкономить значительные суммы и добиться повышения эффективности продаж.

Расходы в «резерве»
В последние два года чистые расходы на формирование резервов составляют немногим более 10% совокупных расходов банка. В то же время доля расходов налога на прибыль по системе составляет порядка 3%. Это свидетельствует как о качественно проделываемой работе подразделения, отвечающего за оптимизацию налогообложения, так и об относительно небольших прибылях банков.

Расходы на формирование резервов могут увеличиваться в двух естественных случаях. Во-первых, рост кредитного портфеля ведет к росту резервов. Во-вторых, резервы могут расти вследствие ухудшения качества портфеля банка. Не секрет, что в данном вопросе (увеличения или уменьшения резервов, их размера) многие банки ведут довольно непрозрачную политику. Варьируя эту статью расходов в одну или другую сторону, банк в состоянии заметно исказить свою отчетность. Вместе с тем не стоит забывать и о таком излюбленном инструменте работы банков со своими расходами, как о страховании. Многие финучреждения уже успели обзавестись собственными страховыми компаниями, чтобы упростить себе жизнь.

Еще в прошлом году правительство Ю. Тимошенко активно пыталось изменить ситуацию. Банкиров даже собирали на специальные совещания, но в итоге все затихло. Борис Тимонькин, председатель правления АКБ «Укрсоцбанк», тогда отмечал, что необходимо закрыть существующие лазейки по уклонению от уплаты налога на прибыль и ввести нормальный индикатор налоговой нагрузки. В частности, он акцентировал внимание на двух: «Первый — показатель оценки налоговой нагрузки по уплате налога на прибыль, и второй, на мой взгляд, более важный показатель, демонстрирующий, сколько всего налогов уплатил банк. Например, «Укрсоцбанк» в 2004 г. уплатил 133 млн. грн. налогов. Из них налога на прибыль — 40 млн. грн., но еще 40 млн. грн.— начисления соцстраха, еще 40 млн.— подоходный налог, еще 10 млн. — прочие налоги и платежи. То есть налог на прибыль на самом деле составляет менее чем третью часть общих налоговых платежей, где-то 27-28%. Второй индикатор — интегральный показатель уплаченных налогов, сборов, обязательных платежей и пр. Мы понимаем, что у банков с большой филиальной сетью, наверное, первый показатель будет меньше, чем у однофилиальных банков, но зато второй — больше. Потому что в крупных банках работают тысячи людей, которым платят зарплаты, причем официально».

Резервы в аутсорсинге
Анна Овдиенко, старший менеджер департамента управления эффективностью бизнеса компании PricewaterhouseCoopers в Украине:
— На Западе основными функциями, передаваемыми в аутсорсинг, являются информационные технологии. Треть международных финансовых организаций, по проведенным опросам, уже передали IТ в аутсорсинг компаниям в странах с низким уровнем оплаты труда, таких как Индия, Китай, ЮАР. Экономия расходов, связанных с информационными технологиями, составила при аутсорсинге свыше 35%! Очевидные риски аутсорсинга связаны с соблюдением конфиденциальности информации, поэтому не все регуляторы приветствуют подобные решения.

В Украине нам неизвестны случаи передачи основных банковских систем в аутсорсинг. Разве что можно упомянуть использование процессинговых центров других банков, которое, впрочем, к аутсорсингу не относится, как и, например, использование агентов вместо строительства собственной розничной сети. Другими потенциальными областями для аутсорсинга могут стать обеспечение безопасности активов, стандартные кадровые функции.

Андрей Франко

Инф. companion