Для создания репутации успешного бизнес-инкубатора, привлечения новаторских талантов и зарубежных партнеров компании пришлось отказаться от стандартной структуры управления в пользу матричной.

Отличительной чертой высокотехнологических компаний является необходимость решения сложных, неструктурированных проблем. Динамично меняется не только внешняя среда, но и содержание работы персонала. Поэтому для того чтобы эффективно заниматься инновационным бизнесом, компаниям приходится отказываться от стандартных моделей организационной структуры управления. Многие успешные в плане выведения на рынок прибыльных инноваций корпорации предпочитают матричный менеджмент. Такая конфигурация системы управления предполагает объединение сотрудников разной специализации в проектные группы. Каждая из этих групп создается только на один проект, что позволяет включить в нее только тех, кто действительно необходим для реализации определенной разработки. И, несмотря на то, что одним человеком руководят сразу два начальника (сотрудники группы подчиняются одновременно руководителю группы и начальнику того отдела, к которому они причислены постоянно), такая гибкость окупается. Во-первых, группа полностью ведет проект от начала до конца: исследователи видят, как внедряется их продукт, и сразу получают реакцию рынка. А бизнес может быстро реагировать на результаты исследований и внедрять их. Во-вторых, специалисты могут работать над несколькими проектами одновременно: те, кто не задействован или задействован недостаточно, — видны сразу. Также такая структура предполагает более «плоскую» организацию, уменьшая количество уровней, титулов и должностей. Это означает, что процессы принятия решений и прочие информационные процессы протекают достаточно неформально и гибко, что и требуется для создания инноваций. Руководители высшего звена не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействие между ними.

«ФормулаБ» — первая на территории Восточной Европы лаборатория, отвечающая всем требованиям надлежащей производственной практики (GMP).
К процессу осуществления проекта, требующего серьезных изменений, подключаются практически все подразделения компании.

Подобная организация инновационного процесса встречается в Украине нечасто, большинство предприятий используют строго иерархическую структуру. Одним из таких новаторов является ОАО «ИнтерХим», специализирующееся на производстве фармацевтических субстанций. О том, как матричный менеджмент используется на практике, «&» разговаривает с председателем правления, генеральным директором ОАО «ИнтерХим» Анатолием Редером и финансовым директором ОАО «ИнтерХим» Дмитрием Позигуном.

«&»: Уже много лет вы используете матричную структуру как основу организации работы предприятия. Как она работает на практике?
Анатолий Редер: Определив круг задач, мы создаем группу, в которую входят представители каждого отдела. Во всех случаях проектом занимаются те отделы, которые имеют к нему непосредственное отношение. Есть проекты более простые, например, подготовка к производству препарата, который разработан не нами, а другими фармацевтическими компаниями, и который будет реализован в условиях производства, уже имеющегося у нас в наличии. Тогда этим занимается исследовательская группа, состоящая из специалистов соответствующего профиля. Наши исследовательские команды мы стараемся сохранять небольшими по количеству персонала. Оптимальным считаем 6-7 человек. Для того чтобы эти группы слаженно функционировали, они подчиняются напрямую генеральному директору. То есть количество уровней иерархии уменьшено до минимума.

Но есть проекты, которые в процессе реализации потребуют каких-то серьезных изменений, например, дополнительного оборудования, дополнительного помещения и т. д. Когда мы разрабатываем новый оригинальный препарат (например «Амиксин IC» — уникальное средство против всех разновидностей ОРВИ, штаммов вируса гриппа, «тяжелых» инфекций — от гепатита до атипичной пневмонии), к процессу подключаются другие подразделения. Кроме исследовательской группы, есть также финансовая, которая должна участвовать на всех стадиях, обязательно задействован маркетолог, на последующих этапах подключится регистрационная группа, лабораторная группа, отвечающая за контроль качества.

«&»: Когда группы такие малочисленные, работа каждого имеет огромное значение. Как грамотно работать с таким персоналом?
А. Р.: Конечно, персонал требуется особый, и его необходимо мотивировать. В бизнесе, основанном на научных разработках и инновациях, люди — ключевой ресурс. Эти специалисты не столько зависят от работы, сколько работа зависит от них. По сути, средства производства таких сотрудников находятся у них в голове и сами они очень мобильны. Экономить на оплате труда и компенсационном пакете недопустимо. Но такой, так сказать, прямой мотивации недостаточно. Потому что если человек знающий и талантливый, он очень быстро достигает верха иерархической лестницы, выше в компании ему некуда двигаться. Дальнейший этап — только создание собственного бизнеса.

Но мы для своих сотрудников создаем другую мотивацию. Это заинтересованность и соучастие в развитии собственной компании. Ведь есть общепринятое движение по иерархии внутри компании, а есть движение вместе с компанией. То есть по такой же иерархической лестнице движется сама компания. И если она поднимется на одну ступеньку, то человек поднимается вместе с ней.

Так, совсем недавно компания «ИнтерХим» не могла производить готовые лекарственные средства. Но весь персонал был заинтересован в этом и перешел этап налаживания процесса производства готовых лекарственных средств вместе с компанией. Сегодня мы можем производить лекарственные препараты, наши возможности расширились. А значит, в настоящее время заместитель генерального директора имеет совершенно другой статус, чем вчера. Этот специалист уже общается в тех кругах, где знают, что он работает в компании, которая произвела не один оригинальный препарат или занимается исключительно дженериками, а производит целый ассортимент на постоянной основе. То есть движение компании тянет вверх за собой и весь ее персонал, и большинство прекрасно это понимают.

«&»: В мировой практике матричную структуру используют в основном венчурные фонды. Присутствует ли венчурность в вашей системе управления проектами?
Дмитрий Позигун: Действительно, у нас работают все принципы венчурного финансирования. Когда мы открываем новый проект внутри компании, он становится совершенно отдельным центром затрат, что позволяет нам установить понятные показатели его успешности. Легко измеряемые и пригодные для сравнения данные о рентабельности каждого проекта дают лично мне как финансовому руководителю возможность держать ситуацию под контролем и не давать этим проектам поглотить избыточное количество средств. Кроме того, четкое очерчивание рамок проекта облегчает продажу разработки (в случае возникновения такой необходимости), корректнее определяется ее стоимость.

«&»: Венчурное финансирование, как правило, используется для высоко рискованных проектов. А как вы привлекаете финансирование под новые проекты?
Д. П.: Дело в том, что мы стараемся на заемные средства наши проекты не осуществлять. Как правило, рискуем собственными деньгами, и этим отличаемся от большинства других компаний. Ведь объяснить потенциальным кредиторам наши критерии принятия решения очень сложно. Кредиторы хотят знать, когда будет готов продукт, какой будет цена, предварительные оценки объемов продаж? А в венчурном проекте рассчитать, когда и каким будет конечный продукт, практически невозможно. Точно так же мы не можем рассчитывать на банковский кредит, ведь практически все банки требуют залоговое обеспечение. Если у нас одновременно ведется около десяти проектов, то где взять столько залогового имущества?

А. Р.: Огромную роль в принятии решений ает интуиция, которую кредиторам никак не объяснишь. Не объяснишь, что такая интуиция развивается только на основании многолетнего опыта. У нас есть проекты, которые мы начали только благодаря интуиции и желанию рискнуть. Если бы не было желания рисковать, не было бы и того же «Амиксина IC».

При реализации любой разработки мы разбиваем проект на этапы. Решение о начале проекта еще не означает его полного одобрения. Финансирование происходит небольшими суммами до тех пор, пока основные факторы риска не станут более определенными. То есть, когда первый этап прошел удачно, мы оценили успешность начальной фазы, внесли коррективы, только тогда финансируем следующий этап. Но на старте финансирование происходит только за наш счет, мы стараемся не привлекать дополнительные деньги из внешних источников. Поэтому выделение необходимых для проекта фондов производится не единовременно в составе годового бюджета, а траншами.

«&»: Закрывали ли вы проекты? Что для вас может послужить достаточным основанием для отказа от проекта до того, как он поглотит большое количество средств?
А. Р.: Конечно, мы закрывали неудачные проекты. Ведь при определенных условиях ведение даже одного убыточного проекта может «съесть» всю прибыль. Умение вовремя диагностировать бесперспективность (при текущей конъюнктуре) той или иной разработки выгодно отличает гибкие организации. Поэтому для того чтобы определить, как развивается проект, и решать, будем ли мы продолжать или приостанавливать его, необходимо прежде всего четко сформулировать, с какой целью он запускается. Кстати, это одно из преимуществ матричной структуры: разбивка на отдельные проекты позволяет определить, чего мы хотим достичь именно этим проектом. В качестве цели может выступать не только получение прибыли. Цели могут быть разные: создание вспомогательных сервисов, которые будут поддерживать спрос на основной продукт; освоение новых технологий, полученных в результате слияний или поглощений либо разработанных внутри компании; выход на новые рынки. У нас был даже такой проект как создание новой корпоративной культуры на основании вовлечения сотрудников в инновационный процесс. Так что ответ на вопрос «С какой целью?» будет иметь далеко идущие последствия, поскольку на каждом этапе мы должны определить, выполняет ли проект предназначенную ему функцию.

Если перейти на язык цифр, то за все время существования компании неудачных проектов у нас было около восьми. Это совсем немного, потому что по статистике в венчурном бизнесе только два проекта из десяти становятся прибыльными. Хотя я думаю, что эти проекты закрыты не навсегда. Мы к ним еще вернемся, когда изменится ситуация. Например, сможем найти необходимых специалистов.

«&»: Использование только собственных ресурсов ограничивает ваши возможности в разработке новых проектов. Как вы выходите из такой ситуации?
Д. П.: Мы расширяем свои возможности, реализуя совместные проекты с нашими партнерами. Так, мы пошли на создание совместного предприятия с немецкой компанией «Меггле АО» — одним из мировых лидеров в области производства вспомогательной продукции для фармацевтической промышленности. На нашей базе создано предприятие по разработке под заказ технологии производства таблетированных лекарственных форм — ООО «ФормулаБ». Это первая на территории Восточной Европы лаборатория, отвечающая всем требованиям надлежащей производственной практики (GMP), полностью оснащенная как для разработки технологий для промышленного производства твердых лекарственных форм (таблеток), так и для производства опытных партий готовых лекарств для клинических испытаний. Украинская сторона отвечает за научную и технологическую документацию, а немецкая — за маркетинг и реализацию этого продукта.

Хотя успешный совместный проект — скорее исключение, чем правило. Опять-таки потому, что очень сложно иногда объяснить, почему принимается то или иное решение, хотя нам кажется решение такого рода абсолютно логичным. Кстати, многие из наших приостановленных проектов были нам так сказать навязаны. Поэтому лучше уменьшить количество проектов, чем заниматься разработками, в которых недостаточно уверен.

«&»: Но в процессе совместной работы с партнерами, которые работают в той же отрасли, возникают еще две сложности: во-первых, как поделить риски; во-вторых, как обмениваться конфиденциальной информацией. Как у вас решаются эти вопросы?
А. Р.: Вопрос разделения рисков с немецкой компанией у нас стоял достаточно остро. Когда мы начинали проект и оговаривали условия, одна крупная международная консалтинговая компания (ее киевский офис), консультируя нашего партнера, категорически не советовала ему создавать СП в равных долях с украинской компанией. Там сказали, что немцы должны предложить нам 30:70, чтобы все вопросы немецкая сторона могла решать двумя третями голосов. Однако мы не согласились на такой вариант, потому что тогда полностью теряли бы влияние на принятие решений. Наше несогласие было твердым, и мы предложили немецкой компании искать другого партнера. Конечно, мы также не претендовали на долю в 70%, а стояли на позиции 50:50. При этом предложили механизм принятия решения в случае, если обе стороны не найдут общего решения. Этот механизм заключается в следующем: мы четко прописали в учредительных документах, что у нас каждый год одна из сторон поочередно назначает своего председателя совета, который имеет решающий голос. И если возникает вопрос, по которому обе стороны не пришли к согласию, то последнее слово принадлежит председателю. В этом году я стал председателем совета этого предприятия, а пройдет год — и председатель будет выбран с немецкой стороны. После согласования такого механизма партнеры согласились на наши условия, и совместное предприятие было создано на равных долях.

А что касается риска утечки конфиденциальной информации, то его, по сути, нет, так как немцы нам не конкуренты, поскольку работают совершенно в другой области. Немецкая компания — один из мировых лидеров в области производства вспомогательных препаратов. Она в основном занимается молочным бизнесом, а уже из отходов делается фармацевтическое вспомогательное сырье. Поэтому наши компании как раз наоборот — дополняют друг друга, располагая комплементарными активами.

«&»: Вы специально подбирали партнеров, чтобы они не были вашими прямыми конкурентами?
А. Р.: Так получилось. Мы с ними начали работать совершенно в другом направлении. А потом они сами предложили нам совместный венчурный проект. Хотя тот факт, что они не наши конкуренты, сыграл свою роль, когда мы принимали решение о совместной деятельности.

«&»: Привлекаете ли вы к сотрудничеству внешних специалистов?
А. Р.: Мы привлекаем очень много внешних консультантов, можно сказать, что у нас работает целая сеть таковых. Потому что на сегодняшний день говорить о том, что наша компания или какая-либо другая фармацевтическая фирма с нуля разрабатывает абсолютно новый препарат — невозможно. Для того чтобы создать активную молекулу лекарственного действующего вещества, требуется минимум 8-10 лет и огромные финансовые вложения.

Поэтому привлекать как можно большее количество специалистов, способных генерировать идеи, жизненно необходимо. Инновационные западные корпорации имеют в своей структуре мощные подразделения исследования и развития или параллельно сотрудничают с университетскими исследовательскими лабораториями. Четверть своего бюджета (а это огромные суммы) фармацевтические компании тратят в международной сети — университетах, маленьких научных компаниях, частных лабораториях, которые не входят в состав самих компаний.

Наша компания имеет собственное исследовательское подразделение, однако намного целесообразнее сотрудничать в этой области с представителями академической науки. У нас есть сложившиеся связи в научных кругах. Благодаря тому, что мы имеем в упомянутых кругах репутацию тех, кто готов рисковать и умеет быстро принимать решения, к нам обращаются многие ученые. В их глазах мы — успешный бизнес-инкубатор для новых идей. Нам удалось завоевать репутацию компании, которая способна не просто финансировать разработку идеи, а коммерциализировать ее, то есть довести до рынка. И это очень важно, поскольку похвастаться этим могут единицы. Я слышал, как один научный работник назвал мощную фармацевтическую корпорацию «инвестором в последней инстанции». То есть они настолько прославились своей бюрократической процедурой, что к ним никто не придет.

Гибкость и мобильность — ключ к прибыльным инновациям
Гибкость и мобильность исследовательского персонала эксперты The McKinsey рассматривают как один из ключевых факторов создания прибыльных инноваций. Консультанты приводят примеры крупных зарубежных компаний, в которых создание специальной группы для каждой инновационной разработки стало нормальной практикой ведения бизнеса. Одно крупное предприятие автомобильной отрасли даже отказалось от должности руководителя отдела исследований и разработок. Она присваивалась в зависимости от проекта на время наиболее продвинутому специалисту в выбранном направлении. А в самом отделе было только две градации: «специалист» и «главный специалист».

Консультанты утверждают: если проект не приносит результатов, то компаниям следует прежде всего изменять не проект, а команды. Как сказал руководитель отдела R&D одной из компаний, занимающейся компьютерными технологиями, «если команда работает вместе 4 года — это застоявшаяся команда. Мы считаем, что время перемен наступает через 18 месяцев. Также необходимо регулярно оценивать исследовательский персонал, выделяя тех, кого можно уволить, и определяя новые задачи тем, кого стоит оставить».

Источник: The McKinsey.

Бизнес из пробирки
ОАО «ИнтерХим» (основано в 1992 г.) — один из ведущих производителей фармацевтических субстанций. В составе ОАО «ИнтерХим» работает исследовательская лаборатория, аккредитованная ОГЦСМиС, которая выполняет анализы сточных, грунтовых и питьевых вод, косметических и моющих средств, удобрений и др.

С 2001 г. компания является участником технопарка «Институт монокристаллов». 23 сентября 2003 г. было введено в эксплуатацию собственное производство готовых лекарственных средств «Гидазепам IC», «Феназепам IC», «Транквилар IC», «Нообут IC», «Кодтерпин IC», «Кодесан IC» и «Пятирчатка IC».

В компании работают 422 человека.
 
Менеджер собственных идей
Анатолий Редер, председатель правления, генеральный директор ОАО «ИнтерХим».

Образование — Физико-химический институт им. А. В. Богатского, специальность — органическая химия. 1983-2004 гг. — Национальная академия наук Украины, аспирант, научный сотрудник, старший научный сотрудник, кандидат химических наук.

Для промышленного производства созданных в процессе научной работы препаратов было основано ОАО «ИнтерХим».

С 1992 г. по настоящее время — председатель правления, генеральный директор ОАО «ИнтерХим».

Финансист от науки
Дмитрий Позигун, финансовый директор, заместитель генерального директора ОАО «ИнтерХим».

Образование — Физико-химический институт им. А. В. Богатского, специальность — органическая химия.

Одесский институт народного хозяйства, специальность — финансовый менеджмент.

1983-1992 гг. — аспирант и научный сотрудник Физико-химического института им. А. В. Богатского. Кандидат химических наук. Участвовал в разработке уникальных препаратов, которые впоследствии производило ОАО «ИнтерХим».

С 1992 г. по настоящее время финансовый директор, заместитель генерального директора ОАО «ИнтерХим».

Инф. companion