Вооружение торговых представителей карманными компьютерами не только повышает их личную эффективность, но и делает более управляемой всю систему сбыта.

О современных решениях в области автоматизации деятельности торговых представителей «&» уже писал. Но, судя по всему, мы будем возвращаться к этой теме еще не раз, поскольку логика развития рынка побуждает его участников прилагать все большие усилия для повышения эффективности своей работы и достижения лучшей управляемости во всех звеньях сбытовой цепочки. Потому и интересных реализованных проектов в этой области, несущих полезный для освоения опыт, будет становиться все больше.

Мотив — желание прозрачности процессов
История прихода «САН Интербрю Украина» к идее автоматизации работы торговых представителей развивалась по сценарию, типичному для крупной FMCG-компании. Это когда компания оказывается отягощенной крупной дистрибуционной системой с большим количеством торгового персонала и соответственно большим количеством поступающей и обрабатываемой информации, люди работают в основном «на бумаге», и очень быстро становится понятно, что такую информацию крайне тяжело консолидировать. По мере освоения менеджментом компании новых управленческих технологий, современных аналитических методов возникает необходимость получать актуальные данные своевременно и максимально полно и точно — знать по каждому торговому представителю, по каждой розничной точке, сколько продали а, сколько на этом выручили денег и сколько затратили усилий.

Константин Иванюк, менеджер по стратегическому развитию и планированию «САН Интербрю Украина»: «С ростом нашей дистрибуционной системы в таком решении просто назрела необходимость. Мы уже задыхались без своевременного контроля, без информации, а нам нужно было двигаться дальше. Для нас полностью прозрачным был путь продукции от нашего склада до дистрибьютора. Что дальше — было за завесой. Необходимость сделать и эту часть прозрачной, собственно, и побудила нас принять решение о внедрении подобной системы».

Нужно иметь, что компьютеризировать
Впрочем, благими намерениями компьютеризировать все и вся вымощены дорожки не к одному корпоративному кризису. Компьютеризация сама по себе еще не сделала ничего достойного из плохо задуманного и слабо организованного. В такие системы она только добавляет энтропии, стимулируя превращение легкого беспорядка в полноценный хаос. Другое дело, если в компании еще до компьютеризации была выстроена хорошо формализованная и устойчиво работающая система.

По словам Константина Иванюка, не стоит вовлекаться в подобные проекты, если нет четко выстроенной структуры или процесса. Если же все, что можно отладить без компьютера, уже работает хорошо, то тогда можно двигаться и к внедрению компьютеров. Успешность проекта обусловило и то, что еще до внедрения КПК в компании существовала централизованная система мотивации и управления торговым персоналом.

Предвестником вооружения торговых представителей карманными персональными компьютерами послужил так называемый агентский проект, который компания завершила в течение 2005 г. Суть его заключалась в том, что команды торговых представителей, работающие у дистрибьюторов и продающие компании о, развивались, обучались и управлялись супервайзерами, которые находятся в штате «САН Интербрю Украина». Естественно, что при такой схеме ответственность за процесс продаж компания берет на себя.

По мнению Константина Иванюка, внедрение агентского проекта послужило базой для дальнейших улучшений. У компании уже была возможность четко контролировать продвижение товара вплоть до магазинных полок, но не хватало оперативности и объема поступления контрольных показателей. Внедрение КПК эти показатели предоставило.

Следует быть готовым к сложностям
При реализации проекта компания столкнулась с проблемами технической и организационной природы.

Например, дистрибьюторы используют разные учетные системы. У внедряемой системы есть несколько уровней: торговый представитель с КПК, компьютер на складе дистрибьютора, центральный сервер, на котором объединяется информация по всей стране. Соответственно на втором уровне требуется совмещение системы со всеми учетными системами дистрибьюторов в том разделе, который касается продукции компании. Поскольку складские остатки дистрибьютора хранятся в его системе, торговый представитель, когда принимает заказ в торговой точке, должен знать, имеется ли эта продукция на складе.

Что касается организационных проблем, то главной была сложность, присущая любому проекту, связанному с изменениями, — сопротивление людей. Торговые представители годами действовали по отлаженному алгоритму, до автоматизма знали бумажный бланк заказа, работали с ним быстро и, как они считали, достаточно эффективно. Естественно, убедить людей использовать что-то новое было очень тяжело. «Одна из задач, стоявших перед нами, — говорит Константин Иванюк, —  показать дистрибьюторам и самим торговым представителям эффективность новой системы. Нам нужно было доказать, что работать с компьютером намного эффективнее». Надо было обучить несколько сотен торговых представителей.

Кроме того, не стоит забывать, что реализация подобных проектов довольно затратна. Внедрение системы на одного торгового представителя без учета стоимости самого КПК (их дистрибьюторы приобретают за свой счет) обходится компании примерно в 2,5 тыс. грн.

Игра стоит свеч
Несмотря на все ожидаемые сложности, у руководства компании не было сомнений в целесообразности проекта.

Дело в том, что наличие КПК повышает эффективность работы отдельного торгового представителя. При наличии компьютера торговые представители принимают заказ гораздо быстрее. Это обеспечивает прямую выгоду для компании: один человек может за то же время посещать больше торговых точек. Этого достаточно, чтобы окупить все затраты.

Когда торговый представитель принимает заказ, он располагает более детальной информацией о наличии остатков на складе. Система автоматически рекомендует оптимальный объем заказа. Сотруднику уже не нужно думать, сколько заказать, поэтому резко уменьшается вероятность возникновения ошибок.

Естественно, повышением эффективности работы каждого продавца доводы в пользу новой системы не ограничиваются. Важнейшее ее достоинство — повышение управляемости сбытом. «Это инвестиции в будущее, — говорит Константин Иванюк. — Мы не можем управлять тем, чего не можем измерить».

Если компания располагает армией из сотен торговых представителей, необходим четкий контроль качества работы каждого. Когда все регистрируется на бумаге и информация не консолидируется в центральном офисе, осуществить такой контроль достаточно тяжело. Реализация проекта с КПК позволяет полностью контролировать показатели эффективности работы каждого торгового представителя. Например, соотношение между количеством результативных визитов в торговую точку и общим количеством визитов. Подобная информация уже в виде аналитики, отчетов используется супервайзерами, управляющими работой торговых команд.

Факторы успеха
Залогом успеха проекта внедрения КПК в систему продаж «САН Интербрю Украина» стали следующие факторы:
• осознание объективной необходимости автоматизации;
• наличие четкого бизнес-процесса продаж;
• существование централизованной системы мотивации и управления торговым персоналом;
• предварительная обкатка основных элементов нового порядка еще до закупки КПК;
• работа по убеждению персонала в полезности для них самих новой системы.

КПК вооружают и мерчандайзеров
В августе 2006 г. Одесский чный завод запустил пилотный проект, оптимизирующий работу системы продаж. Проанализировав ситуацию на рынке, национальный департамент оптовой торговли ОКЗ приобрел КПК для своих мерчандайзеров.

По мнению руководства компании, КПК автоматизируют работу мерчандайзеров и сделают более эффективным мониторинг розничной сети, оперативный доступ к необходимой информации на маршруте, автоматическое выполнение основных расчетных операций. Вся информация оперативно вводится в карманный компьютер, и у мерчандайзера отпадает необходимость в заполнении большого количества документации, появляется возможность выполнять удаленный обмен информацией. Переданная в офис информация автоматически попадает в учетную систему, где происходит ее анализ, который проводят региональные аналитики ОКЗ.

Перед этим — в начале 2006 г. — была разработана схема продаж, которая позволяет оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка. На сегодняшний день осуществляется мониторинг 8233 торговых точек. Территория Украины разделена на четыре региона: Центральный, Восточный, Западный и Южный, с которыми работают региональные менеджеры. Они составляют планы продаж для всего региона и распределяют их по областям. Региональные менеджеры напрямую контактируют с коммерческими директорами крупных сетей и руководителями региональных дистрибьюторов. На каждые 2-3 области назначается территориальный менеджер, обеспечивающий своевременное поступление товара и его оптимальное количество на складах дистрибьютора. Кроме этого, территориальный менеджер контролирует представленность продукции ОКЗ в рознице.

Константин Ряполов

Инф. companion