Активно наращивая клиентскую базу, банки одновременно увеличивают и очереди в отделениях. Решить эту проблему можно разными методами, не всегда прибегая к дальнейшему расширению филиальной сети.

Сначалом бума в розничном сегменте банковского бизнеса отечественные финучреждения стали наращивать клиентские базы в геометрической прогрессии. Если в начале этого процесса банки не испытывали особых хлопот вследствие увеличения клиентских потоков, то со временем ситуация кардинально изменилась. Рост очередей в отделениях вызывал недовольство клиентов из-за увелечения временных затрат на получение той или иной услуги. А, кроме того, начинал серьезно сказываться на способности банковских менеджеров качественно обслуживать посетителей. Все это грозило банкам потерей клиентов и снижением конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Поскольку одним лишь расширением сети филиалов и отделений подобную проблему решить невозможно, банки были вынуждены для этого использовать и другие подходы.

Обслуживание клиентов – дело рук самих клиентов
Сегодня удержать среднестатистического клиента исключительно привлекательными тарифами уже практически невозможно. На первое место выходит качество обслуживания. Оно заключается как в способности персонала фронт-офисных подразделений банка оказать клиенту квалифицированные консультации, сопроводить операции от А до Я, так и в возможности обеспечить ему доступ к счету или проведению наиболее простых операций без значительной потери своего времени. Любой человек, более-менее регулярно пользующийся хотя бы стандартными банковскими услугами, не раз сталкивался с очередями в отделениях «протяженностью» в 20-40 минут.

Александр Попов, директор департамента регионального развития банка «Форум», считает, что во избежание проблем с очередями банку следует об этом позаботиться еще на этапе планируемого создания новой точки продаж. Для этого необходимо просчитать, какие банковские услуги больше всего востребованы в том районе, в котором намечено открытие отделения: либо это, например, будет потребительское кредитование вместе с приемом коммунальных платежей, либо основной упор придется только на прием коммунальных платежей. «Поэтому когда речь заходит о том, что уже необходимо «разгрузить» банковское отделение, это значит, что на этапе подготовки открытия точки продаж не были учтены и предусмотрены такие моменты, как планируемый спектр услуг, который будет востребован в данной точке», – отмечает банкир.

В то же время, как свидетельствует опыт других банков, эта задача хотя и решаема, но не исключает возможных проблем. К тому же большинство отделений стандартизированы и имеют ограниченные площади, чтобы можно было в полной мере на практике учитывать результаты предварительного анализа. Да и реалии, как правило, несколько отличаются от планов. Учитывая это, банкиры видят решение в комплексном подходе. «На мой взгляд, решение проблемы уменьшения очередей в отделениях банков лежит в повышении скорости обслуживания за счет внедрения новых технологий продажи и организации зон самообслуживания», – считает Антон Тютюн, начальник управления организации и развития каналов продаж АКБ «Укрсоцбанк». Он уверен, что основной технологический прорыв в области оптимизации работы отделений произойдет в случае организации зон самообслуживания. Ее суть заключается в том, что многие операции в отделениях банков с использованием касс можно осуществлять с помощью таких устройств самообслуживания, как банкоматы, информационные киоски и т. п. Преимущество данных зон в том, что они, как правило, организуются при входе в отделение, и клиенту просто не нужно идти к кассе. Антон Тютюн считает: если сделать эти зоны работающими круглосуточно, это станет еще одним аргументом для клиентов обслуживаться вне отделения. К тому же опыт ведущих западных банков говорит об успешности таких проектов. Поэтому только в текущем году «Укрсоцбанк» планирует открыть 30 зон самообслуживания. В то же время, по мнению Антона Тютюна, быстрого эффекта ожидать не стоит. «Несмотря на то что на протяжении этого и следующего года мы будем наблюдать активное развитие банковских сетей самообслуживания, существенное уменьшение очередей в кассах произойдет, на мой взгляд, не раньше чем через год-два, так как клиентам нужен определенный период для освоения новшества», – прогнозирует эксперт.

Проблема, которой нет
Кроме зон самообслуживания, банки также делают ставку на более активное развитие других каналов обслуживания клиентов: Интернет и мобильный банкинг, call-центры – все, что не подразумевает непосредственного контакта клиента с отделением. Уже сегодня, к примеру, клиенты ведущих банков, позвонив в call-центр, могут не только получить справочную информацию, но и провести какой-то определенный набор операций. Например, подключиться к мобильному банкингу, получить выписки по карточному счету на е-mail, активировать депозитный счет, заполнить заявку на получение потребительского кредита перевыпустить платежные карты (клиенту необходимо прийти в отделение только за картой). «В ближайшее время мы сможем продавать ваучеры операторов мобильной связи и выдавать предварительные решения по кредиту. Это происходит таким образом: оператор по данным клиента выдает предварительное решение о возможности получения кредита, направляя его клиенту по электронной почте или факсу. Клиент с этим решением приходит в отделение, и менеджер уже не тратит время на детальное изучение всех вопросов», – делится перспективами Антон Тютюн.

Впрочем, как показывает опыт западных финучреждений, клиенты которых начали использовать новые каналы работы с банками намного раньше и гораздо интенсивнее, проблема кроется в том, что при этом степень использования банковских отделений снизилась незначительно. Причина в том, что более 50% клиентов стали пользоваться регулярно тремя или более каналами (в частности, отделениями, банкоматами, Call-центрами, а также Интернетом). Лишь около 10%, как правило, не пользуются услугами отделений. Вместе с тем инфраструктура и программное обеспечение, которые поддерживают эти каналы, разительно отличаются друг от друга, а расходы на них в комплексе слишком высоки. До сих пор единого варианта преодоления этих проблем, который бы обеспечивал их решение, не существует. Как и ко многим другим подобным вопросам, к нему нужен комплексный подход.

Вместе с тем украинские эксперты не видят в упомянутом факте больших проблем. К примеру, по мнению Оксаны Кириенко, вице-президента банка «Надра», то, что свыше ины клиентов пользуются не одним каналом, является вполне приемлемым. Что же касается общих затрат на функционирование разных каналов продаж, то г-жа Кириенко резонно отмечает: «Дороже такого канала продаж, как отделение, не существует, поэтому, если появляются какие-то другие каналы, несмотря на необходимость вложения в технологии, они в несколько раз дешевле, чем отделения». Таким образом достигается сразу две очень важные цели: для банка – экономия затрат за счет снижения себестоимости, а для клиентов – повышение удобства пользования услугами банка благодаря их доступности в любое удобное время.

Управленческие головоломки
Одним из важных, если не ключевым, элементом повышения эффективности работы отделений является применение современных управленческих решений. Сегодня весь мир в той или иной мере переходит к мышлению категориями процессов, а не отдельных подразделений. Ведущие мировые оки финансового рынка стремятся совершенствовать не работу отделов, департаментов или целых дочерних структур. Во главу угла ставится эффективность бизнес-процессов независимо от того, сколько подразделений принимают в них участие. В отечественных банках таким процессом является непосредственно обслуживание клиентов. Еще недавно специализация операционистов или менеджеров являлась неизменным атрибутом этого процесса. Впрочем, приход иностранных банков на украинский рынок, а также активизация местных финучреждений привела к постепенному отходу от данного стереотипа.

«Важным элементом внедрения новых технологий продаж является универсализация менеджеров, – отмечает Антон Тютюн. – Сейчас в отделениях многих банков разные менеджеры продают различные услуги, в итоге – в одно окошко может выстроиться очередь, а другое будет пустовать. Чтобы не допустить нерационального использования труда менеджеров, целесообразно обучить работников фронт-офиса комплексно обслуживать клиента». Для этого, по его словам, все рабочие места необходимо оборудовать программным обеспечением, которое позволит работникам офиса предоставлять максимальное количество услуг, организовать программы их обучения. «Укрсоцбанк», например, разработал план универсализации менеджеров, и мы движемся по пути его поэтапного воплощения в жизнь», – уточнил г-н Тютюн. Подобные подходы стремятся внедрить и в банке «Форум». Однако там делают ставку на взаимозаменяемость. «Это реальный выход при возможных ситуациях с очередями в отделениях, – утверждает Александр Попов. – Уровень знаний каждого специалиста банка должен быть настолько высок, чтобы в момент, когда один из сотрудников учреждения занят либо по каким-то причинам отсутствует на рабочем месте, другой специалист мог бы предоставить клиентам информационную поддержку или начал их обслуживание».

Всем клиентам по сегментам
Впрочем, на универсализацию и взаимозаменяемость клиент-менеджеров есть и другие взгляды. «Для того чтобы минимизировать очереди, процессом нужно управлять. Причем организовывать обслуживание так, чтобы за счет внутренней эффективности банк добивался снижения очередей. Это симбиоз специализации и универсализации», – уверена Оксана Кириенко. В подтверждении своей точки зрения она приводит следующие аргументы: «Например, можно сделать всех менеджеров универсальными, делающими абсолютно все. Но абсолютно все качественно сделать достаточно сложно, поскольку для этого требуется очень большой объем знаний. В этом случае все равно будет страдать качество, что недопустимо». Выход из сложившейся ситуации вице-президент банка «Надра» видит в том, что менеджеры должны быть универсальными, но не обязаны продавать абсолютно все. Они должны ориентироваться на обслуживание какой-то определенной клиентской группы. «Эти менеджеры знают потребности своего клиентского сегмента, продукты, которые нужны этим клиентам, и то, как предлагать им эти продукты, – рассказывает Оксана Кириенко. – Допустим, пришел человек, которому 30 лет, у него семья, определенный уровень дохода. В этом случае менеджеры, специализирующиеся на таком сегменте, знают, что ему предложить. Причем они предложат все в комплексе». В случае же если менеджер не будет предлагать полный комплекс услуг внутри одного сегмента, клиенту придется переходить от одного банковского специалиста к другому, а это становится неэффективно и неудобно. Стоит отметить, что подобный подход можно использовать и при обслуживании представителей малого и среднего бизнеса, а также корпоративных клентов.

Несмотря на то что данная система в банке «Надра» введена недавно, в финучреждении считают ее достаточно эффективной. В то же время в банке понимают, что помимо потребностей, которые способен удовлетворить приведенный выше подход, есть и элементарные потребности, не требующие значительных временных затрат. Например, пополнить счет, снять деньги, сделать перевод. В этом случае клиент не требует особых консультаций. Его основная потребность – быстрота обслуживания. «Если мы будем выстраивать в одну очередь тех, кому нужно взять кредит на жилье, и желающих снять деньги с карточки, то получится, что там окажется и клиент, которому нужно уделить 40 минут, и человек, которому достаточно 5 минут, – делится опытом г-жа Кириенко. – Это неэффективно – нет смысла выстраивать всю эту очередь к одному менеджеру». Как вариант Оксана Кириенко предлагает разделить клиентов на тех, кому нужны длительные консультации, и тех, кому просто достаточно сделать элементарные операции, не требующие много времени. Задача менеджера, осуществляющего консультации и продажу продуктов, заключается в том, чтобы все четко и доступно объяснить клиенту. Здесь экономить время не стоит – необходимо, чтобы клиент понял, что ему предлагают, и принял для себя решение. В то же время менеджер, который осуществляет операции, не требующие много времени, будет ориентирован на быстроту. Естественно, в процессе работы необходимо управлять потоками, в том числе варьируя количество персонала, задействованного в том или ином клиентском сегменте.

От выгод к стимулам
На Западе уже давно пришли к тому, что оптимизация самого процесса обслуживания клиента и всех сопровождающих его процессов (оптимизация именно процессов, а не работы отдельных подразделений) – ключевой момент в работе банка. Это ведет к повышению эффективности работы с клиентами (сокращению времени и издержек и, как следствие, росту дохода), а также их лояльности и сокращению количества используемых каналов работы с банком (с выбором наиболее эффективных для конкретного клиента). Украинским банкам также не помешает следовать за этими мировыми тенденциями.

По статистике, в ведущих иностранных банках больше трети операций проделывается именно через альтернативные каналы продаж. Банкиры предрекают, что в ближайшее время они будут активно развиваться и в Украине. Некоторые эксперты полагают, что банк может создать такие условия, при которых однотипные услуги в альтернативных каналах продаж будут дешевле, чем в отделениях. В таком случае людям будет экономически выгоднее использовать эти каналы, а не отделения. Учитывая все это, эксперты уверяют, что уже в следующем году появятся заметные результаты использования альтернативных каналов, а очередей в кассах станет намного меньше.

Впрочем, проблема, когда клиент, пришедший погасить кредит, являющийся заведомо более доходным для банка, должен терять свое время в очереди вместе с теми, кто пришел оплатить коммунальные услуги, на сегодняшний день по большому счету не является решенной. Эксперты отмечают, что такая ситуация характерна и для других стран. Однако там более развиты альтернативные каналы, что все же дифференцирует клиентов. В Украине же, несмотря на оптимистические прогнозы, их регулярное использование клиентами не является нормой, в том числе и из-за отсутствия адекватной агитационной и справочной информации. Главной причиной такой ситуации, по мнению Оксаны Кириенко, является то, что украинский рынок развивается достаточно быстро. Клиенты «растут» быстрее, чем банки успевают перестроиться. «На все это нужно время. Качество обслуживания – не вопрос одного дня», – резюмирует г-жа Кириенко.

Разные клиенты требуют разных подходов
Оксана Кириенко, вице-президент банка «Надра»:
– Мы активно двигаемся в направлении развития альтернативных каналов работы с клиентом, так как считаем его перспективным. Это направление также включает работу по улучшению продуктов и добавлению различных сервисов, для использования которых не обязательно приходить в банк. Например, в банке можно оставить распоряжение и не приходить каждый месяц для погашения кредита. Для клиентов, у которых мало времени, и им не нужно ничего узнавать, а просто сделать какую-то определенную операцию, это очень удобно. Выгодно это и банку, поскольку разгружает отделения. В этом направлении движется весь рынок.

Однако это не исключает того, что все каналы должны развиваться (и отделения, и электронные каналы). Потому что, как бы там ни было, всегда будут возникать определенные вопросы, требующие контакта (физического или удаленного). Например, получить консультацию о новом продукте, о том, как лучше осуществить какую-то сложную операцию, зачастую невозможно без личного контакта и посещения банковского отделения. К тому же разные клиенты предпочитают разные способы обслуживания: старшая возрастная категория, например, использует более традиционные методы. Это нужно учитывать в работе для предоставления клеентам максимально качественного и оперативного обслужитвания.

Несбывшиеся мечты
На Западе в финансовых учреждениях, как правило, нет таких длинных очередей, которые собирают отечественные банки. Впрочем, проблема более мобильного и отдаленного обслуживания клиентов там все же присутствует. Еще в 1990-х розничные банки клятвенно обещали развивать мультиканальный доступ к счетам и услугам. В 1997 г. компания Coopers&Lybrand провела исследование относительно будущего розничных банков (Tomorrow’s Leading Retail Bank). Оно предвещало, что эффективное управление разнообразными каналами продаж станет главным вызовом, который будет стоять перед розничными банками в начале этого столетия. Исследователи предрекали новую эру, в которой все клиенты смогут получить доступ к финансовым услугам и консультациям «в любое время, в любом месте, любым способом». Однако воз, по большому счету, и ныне там. В Европе только наиболее обеспеченные клиенты с круглосуточным доступом к своим приватным банкирам пользуются преимуществами «новой эры». Большинству клиентов до сир пор приходится мириться с тем, что на многие телефонные звонки или электронные письма они не получили ответ, вынуждены обращаться к целой дюжине экспертов в разных областях и ожидать, пока кто-то сможет им помочь.

Управляем очередью
АКБ «Укрсоцбанк» недавно внедрил новую технологию обслуживания клиентов в рамках пилотного проекта «Управление очередью». Она предполагает следующую схему: подойдя к главному терминалу, клиент может выбрать необходимую ему услугу и получить билет, на котором будет указан номер очереди и количество человек, стоящих перед ним. При подходе его очереди система автоматически вызовет клиента, указав на главном информационном табло номер его талона и окна обслуживающей кассы.

Антон Тютюн уверен в успешности проекта, однако признает: для распространения его по всей системе нужно время. В «Укрсоцбанке» считают, что если данное нововведение позволит уменьшить временные затраты клиента, то проект можно считать успешным. В то же время в отделениях, где нет очередей, запускать нововведение нецелесообразно.

Три подхода к сокращению затрат
Роман Валесюк, заместитель председателя правления «Правэкс-Банка»:
– Каждая услуга, по которой персонал обслуживает клиента, четко прописывается определенным временным регламентом. Например, погашение кредита занимает в среднем 7 минут, прием коммунального платежа – 1 минуту. Когда выстраивается очередь, управление банка должно проконтролировать, вкладывается ли персонал в данный временной лимит. Если сотрудник банка не успевает, руководство определяет для него контрольный срок, чтобы он научился оказывать эту услугу четко по регламенту и таким образом ускорил процесс обслуживания клиентов. Однако если сотрудник не справляется с задачей, мы просто заменяем его другим сотрудником.

Если же работник банка четко и вовремя исполняет все свои должностные обязанности, но задержка все равно происходит, причина может заключаться в технических сбоях или программном обеспечении. Такие проблемы решаются сотрудниками информационного департамента.

И, наконец, третий подход к решению подобных проблем: если все звенья работают четко по регламенту, техника функционирует бесперебойно, однако персонал все равно не успевает обслуживать всех клиентов, руководство ищет другой путь сокращения времени по оказанию услуги – разрабатывает новые модели или схемы, которые сокращают время проведения операции. К примеру, для погашения кредита клиент должен сначала обратиться к бухгалтеру, взять документы об оплате, потом оплатить кредит в кассе, получить подтверждающий ордер и предоставить его бухгалтеру. Для минимизации временных затрат мы построили платежную схему таким образом, чтобы плательщик осуществил все необходимые операции, «не отходя от кассы». Специальные сканеры считывают штрих-коды с кредитного договора и графика погашения, компьютер выдает необходимую сумму к оплате, кассир проводит операцию и выдает клиенту квитанцию. Таким образом, с помощью информационных технологий мы сократили временные затраты при погашении потребкредита приблизительно в 5 раз.

Андрей Франко
 
Инф. companion