Каковы конкурентные преимущества «Тройки Диалог»?
С самого первого дня работы у нас была четкая стратегия развития компании. Этим мы очень сильно отличались от других российских компаний.

Первым акционером и основателем «Тройки Диалог» был американец русского происхождения Питер Дерби, который инвестировал в компанию $35 000 и нанял первых четырех сотрудников. Питер четко сформулировал, чего он хочет от компании, по каким стандартам она должна развиваться и какую корпоративную культуру мы должны строить. В 90-е годы мало кто мог позволить себе такую роскошь — слишком высоки были риски. Нам же (и в первую очередь мне как топ-менеджеру) повезло: четкое видение собственника облегчило работу. С другой стороны, это одновременно было и минусом — приходилось отказываться от многих возможностей, открывающихся перед компанией. Но мы придерживались заданных акционером принципов, не пытаясь их менять. Кроме того, основными клиентами «Тройки» были западные компании, которые и диктовали стандарты. Российские коммерческие банки просто собирали деньги у клиентов и покупали на них активы своим акционерам, а мы этого не делали. Мы были неинтересны олигархическим структурам, и это дало компании возможность спокойно развиваться.

Я думаю, наше преимущество было еще и в том, что мы занялись бизнесом, необходимость которого тогда для многих была неочевидна. Этот бизнес не имел в России исторических корней, что было и его преимуществом, и его недостатком. Для меня же было очевидно: если будет рыночная экономика, должен быть и фондовый рынок. Но если бы вы провели в начале 90-х маркетинговые исследования, чтобы выяснить, есть ли спрос на инвестиционно-банковские услуги, я думаю, ответ был бы отрицательным. Нам надо было доказывать право на свое существование.

Какие особенности «Тройки Диалог», возможно предопределившие лидерство, вы бы отметили?
Будучи российским инвестиционным банком, мы всегда работали с иностранцами. В 90-е в России было два типа компаний: западные, которые нанимали российский менеджмент и смотрели на него как на полурабов, делающих всю черновую работу, и, так скажем, советского типа, руководство которых говорило: «Мы сами все знаем». В «Тройке Диалог» же был симбиоз — оставаясь российской компанией, мы смогли собрать большую интернациональную команду, людей, обладавших знаниями, опытом и пониманием того, что происходит в мире. И поэтому связь с мировыми процессами у компании была сильнее, чем у наших российских коллег.

Курс на интернационализацию компании был взят осознанно?
Конечно. Мы хотели построить российский инвестиционный банк, работая по мировым стандартам. В то время слова «миссия» и «стратегия» вызывали улыбку в России, но в «Тройке» все это изначально проговаривалось.

Некоторые мои коллеги и клиенты критиковали меня за то, что «Тройка Диалог» слишком правильно себя вела в неправильное время. Да, с точки зрения возможности построить более успешный бизнес это было неправильное поведение. Но это был наш осознанный выбор. Это был своего рода эксперимент — создание нормальной компании в ненормальных условиях. И он доказал, что можно быть успешным, работая не так, как все, не по правилам мейнстрима.

Я сам выбрал этот путь. Несколько лет у меня практически не было зарплаты, а первый бонус мы получили в 1994 году. Мы с самого начала поставили на длинную дистанцию, я решил, что если выиграю, то сразу по-серьезному.

Что значит «правильно себя вела в неправильное время»?
Я думаю, мы до сих пор единственная в России компания, которая имеет 15 лет аудита у международного аудитора. Сделать в 1991 году аудит у Coopers & Lybrand, чтобы подсчитать убытки, было смелым шагом. В начале 90-х коммерческие банки гарантировали своим клиентам 300—400% годовых на вклады, а мы не гарантировали ничего, потому что считали, что это неправильно. Конечно, в такой обстановке было очень сложно конкурировать. Помню, как ко мне пришел наш сейлз: «Рубен, клиент понимает, что 300% — это слишком много, и просит гарантию хотя бы на 50%».

Вы дали ему гарантию?
Нет, потому что знали, что может не получиться. Как следствие, «Тройка Диалог» в то время очень много «недозарабатывала». Например, мы не участвовали в залоговых аукционах.

Вы сказали, что у компании с самого начала была стратегия. В чем она заключалась?
Основная идея заключалась в том, что это должен быть прозрачный бизнес, понятный любому человеку. Мы строили его не исходя из российской действительности, а таким, каким он должен быть в идеале. Скажем, отчетность по US GAAP «Тройка» начала вести еще в 1995 году. Помню, как в 1994 году с помощью хедхантера я искал финансового директора. Знакомые спрашивали: «А ты вообще знаешь этого финансового директора?» Нет, не знаю, говорил я. Это вызывало у них большое удивление: «Неужели не боишься?»

Была ли позитивная по сути идея «правильного бизнеса» фактором, удерживающим сотрудников в компании?
И да, и нет. Думаю, большую роль сыграло то, что в «Тройке» было интересно работать. Ведь работать только ради денег и власти все-таки немного скучно, надо чтобы был драйв. А у нас он был и есть. Кстати говоря, многие иностранцы работали у нас не из-за денег, а из желания помочь. Некоторые из них стали акционерами — потому что им понравилась компания, а не потому, что нужны деньги, они и так уважаемые, состоятельные люди.

Было ли у вас хотя бы раз ощущение, что то, что вы делаете, бессмысленно в этой стране?
После дефолта 1998 года перед нами встал вопрос: может, мы зря все это делали? К тому моменту мы ни разу не получали дивидендов, инвестируя все средства в компанию. Мы не потеряли денег, но из России ушло порядка 80% действующих клиентов — многие иностранные компании просто перестали работать с нашей страной, потому что Россия нарушила все свои обязательства. По всему выходило, что страна не готова к эксперименту. Было совершенно непонятно, что будет с Россией и с «Тройкой Диалог» в частности. И почему Рубен Варданян — правильный лидер, тоже было неясно. То есть три неизвестных — слишком много для одного уравнения.

И все же вы не только выплыли, но и упрочили свое положение…
Есть длинные дистанции, а есть короткие. Возможно, на коротких мы не были лидерами, а вот на длинной выиграли.

В какой момент вы поняли, что стали одним из лидеров?
В 1994 году мы заработали первые $4 млн чистой прибыли и продемонстрировали, что наша бизнес-модель успешна. Если провести аналогию с футболом, то тогда мы показали, что можем ать. Давайте теперь выиграем чемпионат России, решили мы. И к 2001 году все увидели, что мы — одни из тех, кто задает стандарты на нашем рынке. Сейчас «Тройка» доказывает, что может ать в Лиге чемпионов.

Что вы имели в виду, когда сказали, что «Тройка» задает стандарты?
«Тройка Диалог» всегда тратила много сил и времени на создание инфраструктуры фондового рынка. Наши представители принимали и принимают активное участие в создании и работе НАУФОР, РТС и т.д.

Выходит, вы параллельно создавали компанию и формировали среду?
Да, мы задавали стандарты. Сейчас это уникальная индустрия, и мы ею гордимся. У нас не было ни одной корпоративной войны. Даже после дефолта наши брокеры, в отличие от коммерческих банков, выполнили все свои обязательства перед клиентами.

Может быть, дело в том, что инвестиционно-банковская отрасль собирает интеллектуалов?
Я не верю в такие вещи. Просто мы задали правильные стандарты. Например, в начале 90-х «Тройка» стала заключать сделки по телефону — при том что в то время Гражданский кодекс РФ не признавал сделку действительной, если контракт не был подписан обеими сторонами. Вот и представьте, что значит в неправовом государстве без нормальной судебной системы, в котором не существует даже самого понятия «фондовый рынок», ввести такой стандарт. Но сделки стали заключаться по телефону и участники рынка выполняли их.

Формирование среды до сих пор является частью политики компании?
Конечно. Президент УК «Тройка Диалог» Павел Теплухин в свое время очень много сделал для создания российской пенсионной реформы, управляющий директор управления ценных бумаг ИК «Тройка Диалог» Жак Дер Мегредичян сейчас является председателем совета директоров РТС, директор управления ценных бумаг ИК «Тройка Диалог» Алексей Цыганок участвует в работе ММВБ. Мы поощряем участие топ-менеджмента компании в профессиональных организациях.

Вы считаете, это дает вам преимущество?
На длинной дистанции — безусловно. Это рождает уважение к нам, демонстрирует, что мы думаем не только о себе.

Какие принципы лежат в основе корпоративной культуры компании?
Культура должна быть совместима с принципами работы компании. Мы декларируем, что компания работает «в длинную», что люди — наш основной актив. То есть должны быть соответствующие расходы на людей, на их обучение. Не делать этого — значит, обманывать людей. Очень важно всегда и во всем быть последовательным.

Как это утверждение реализуется в «Тройке Диалог»?
Заработанные средства мы снова инвестируем в бизнес, при этом серьезно никогда не рискуем. Выходит, сотрудники где-то недополучают. Но тогда они должны получить в чем-то другом, например, стать совладельцами компании. Поэтому сейчас мы пытаемся построить первое в России полноценное партнерство.

По каким критериям вы распределяете акции между менеджерами?
Это очень сложная система, которая построена на оценке 360 градусов, хотя она и имеет в себе субъективные факторы.

Сколько процентов акций вы готовы отдать менеджменту?
Больше 50%. Я обещал это сделать.

Как соотносятся корпоративная культура и стремление к прозрачности, о которым вы упомянули?
У нас нет двойных стандартов. Скажем, с точки зрения статуса у меня совсем не президентский кабинет: это офис площадью 10 квадратных метров со стеклянными стенами. В компании нет такого понятия, как служебный автомобиль, не предусмотрено специальных льгот для руководства типа персональных столовых, что распространено в России.

Я бы отметил нашу информационную открытость. Каждый понедельник я или кто-то из моих партнеров выступает перед трудовым коллективом, мы рассказываем о достижениях, о том, что произошло в компании за неделю, поздравляем именинников. Этой традиции уже 12 лет. Еще в 1994 году Бернард Сачер — один из тех, кто сделал «Тройку» такой, какая она есть (в то время управляющий директор «Тройка Диалог»), написал «Книгу думающего человека», это одна из первых книг по корпоративной культуре.

Признаться, не слышал об этой книге.
Она была издана для внутреннего пользования.

Какие правила продекларированы в ней?
Самые разные: начиная с описания стратегии и миссии и заканчивая тем, например, как отвечать на телефонный звонок. В 1991 году наши ки на ресепшн отвечали позвонившему: «Это «Тройка Диалог», здравствуйте», чем вызывали у того удивление. Тогда это было не принято, вы звонили в организацию и слышали в трубке: «Алло?». Что это за место, куда человек попал — было абсолютно неясно.

В офисе у нас развешаны фотографии сотрудников в костюмах космонавтов, телевизионных звезд, врачей, актеров и т.д. — тех, кем они мечтали стать в детстве. И это тоже часть корпоративной культуры.

Вернемся к началу разговора. Какова сейчас стратегия «Тройки»? Она изменилась?
Нет, просто мы просто четко выстроили систему своих приоритетов. Мы по-прежнему пытаемся оставаться независимым российским инвестиционным банком, конкурировать на равных с глобальными банками, развиваться самим и развивать свою страну.

Инф. troika