Как правило, собственники или управляющие компаний приходят к необходимости формализации бизнес-процессов только когда понимают, что утратили желаемую управляемость бизнеса. Все идет не так, как предполагалось, сроки срываются, штат растет, персонал работает неэффективно. Куда и зачем расходуется время и деньги – непонятно.

Но нет никакой необходимости ожидать явных финансовых потерь, для того, чтобы начать оптимизировать бизнес-процессы в компании.

А оптимизировать их можно только тогда, когда наглядно видно, кто за что отвечает, кто что делает, с какой целью и за какое время. Для того, чтобы описать процессы, приводящие к оптимальному решению задач, необходимо подойти к рассмотрению каждого бизнес-процесса с двух сторон.

Оценить, как задача решается сейчас. То есть описать бизнес-процесс «как есть».

Построить новый бизнес-процесс, исходя из конечного результата, двигаясь от конца к началу и задавая себе постоянно вопросы, что надо, чтобы получить конечный и приводящие к нему промежуточные результаты. То есть описать процессы «как надо».

Рассмотрим необходимость описания и степень необходимой формализации на каждом из этапов.

Для чего нужно описывать процессы «как есть»?

Чтобы оценить всю степень запущенности.

Чтобы оценить возможности персонала по трудозатратам.

Чтобы после того, как процессы будут описаны «как надо», придать им вид, немного напоминающий процессы «как есть». Это сгладит сопротивление изменениям со стороны персонала, которое будет непременно.

В случае если бизнес-процессы основаны только на том, как удобно каждому исполнителю и зависят напрямую от того, кто именно в данный момент решает задачу персонально, формализация процессов «как есть» практически невозможна. Поскольку вариантов описаний будет столько, сколько существует комбинаций конкретных людей в группах, занимающихся в разное время решением подобных задач. В результате этой огромной работы оценки по п.1 и п.3 получены не будут. И только в рамках п. 2 можно будет усредненно оценить возможности персонала.

Наши специалисты, как правило, не советуют заниматься такими описаниями подробно, ограничившись обобщенными функциональными схемами. В этом случае оценка возможностей персонала происходит на основании экспертных оценок или путем аппроксимации показателей, полученных при наблюдении за выполнением отдельных функций.

Подробное описание бизнес-процессов «как есть» имеет смысл только в том случае, если весь персонал решает однотипные задачи, пользуясь всегда одним алгоритмом.

Теперь рассмотрим необходимость и степень формализации бизнес-процессов «как надо».

Как уже отмечалось выше, оптимально организованный бизнес-процесс должен четко приводить к результату, в нем не должно быть необязательных действий, ненужных согласований, простоев. Такую схему можно получить, только сконцентрировавшись на результате и определив, какие промежуточные результаты нужны для получения конечного. Это позволит значительно снизить затраты для решения каждой задачи, а значит и повысить эффективность всего бизнеса. В этом смысл разработки формализованной схемы бизнес-процесса «как надо». А степень этой формализации должна быть такой, чтобы персонал мог четко следовать данной схеме. Причем, необходимо предусмотреть меры по стимулированию реализации этой схемы. Это особенно важно для тех случаев, когда персонал не видит конечного результата.

После получения идеального алгоритма решения задачи необходимо спуститься на землю и привести этот алгоритм к такому, который персонал сможет реализовать. Сможет не только физически, но и психо-эмоционально. Он должен видеть в этом алгоритме облегчение решения задач и знакомые элементы, не требующие основательной ломки стереотипов. Именно на этом этапе разработчику поможет описание «как есть».

Руководитель проектов Консалтинговой компании «Бизнес-Эксперт», Ольга Попова